海鼎客户

近年来，在疫情反复的市场环境下，企业应该如何保持增长？应该从哪些方面来进行发力？

首先，在市场不确定的情况下，更应该静下心来，扎扎实实练好内功，回到原点，我们称之为重新启动。

这两年见福重点做了一个项目，就是单店运营、单品管理，回到最基本的点上去抓。

其次要抓发展，我们有一句话，所有的事情都值得重新做一次，把原来的事情重新捡起来，重新梳理一次。

这种情况下才能够真正做到降低运营成本，提高运营效率，为客户创造更多的价值。

疫情期间，海鼎帮忙梳理流程，用几个月的时间把原来做的事情都重新审视一遍。

在行情好的时候，很多事情其实有红利，但环境不好的时候会发现，如果按原来的方式走下去的话，赚的钱还不够成本和费用。所以当时做了一些梳理和减法，去做基础性的东西，明确哪些是有用的、有价值的。

在品类上面，碰到疫情的时候，每一次停下来我们都会反复思考，这个东西是不是真的做得下去？

比如说冰淇淋，在所有的渠道里面，所有的业态里面，是不是线下能做出优势？便利店能做出优势？那是不是新佳宜也能做出优势？如果说这个品类比较普遍的情况下，怎么样能够做的更扎实一些？就是从系统、业务、物流，买地建仓各个环节都做好。

增长分成两点，第一点是规模的增长，第二点是利润的增长，对一个企业而言这两点是最重要的。

首先在市场整个大趋势都非常好的状态下，企业肯定是追求双增长的，但是作为企业的经营者，我们要根据不同的情况做出不同的决策。

名创优品在对市场有些捉摸不透的情况下，通常会选择暂缓规模的增长，在这种不确定的情况下确保利润的增长。

其实我们大家都在做同样一件事情，通过梳理新的业务和旧的业务，做得好的去做得更好，做得不好的要去复盘。

可以将增长目标根据自己的企业来拆解，做到即使规模不增长，在其他方面也能增长，比如说用户增长、满意度增长、To B的客户服务质量的增长等等。

从20年到22年，这三年虽然遇见了疫情，但是对诚信志远来讲，增长还是不错的。门店从19年年底的600家，到今年年底将近1000家，每年的业绩增长率基本上保持在25%到30%。

诚信志远果业增长的第一要点是客户定位，从一开始诚信志远的客户定位就是中高端客户，追求做高品质的水果。

第二点是坚持以客户为中心的服务体验。诚信志远一直在坚持一种理念，叫做先尝后买更放心。在我们店里边试吃是必须要做的，还有安心购的三无退货，对产品品质进行严格的把关。

第三是紧紧依托加盟商实现增长，因为诚信志远是一家特许加盟店占99%的连锁果业。诚信志远对加盟商做了大量培训的投入、补贴的投入、甚至赋能的投入。和海鼎去年开始合作，在技术赋能上给加盟商做投入。经过这些投入，这几年诚信志远加盟商做到了95%的盈利。

总结来说，这两年诚信志远的发展主题叫练内功、强体系、保健康、促发展。练我们的队伍，练我们的服务，练我们的产品。

同时强体系，去年诚信志远和海鼎结缘，引入了海鼎系统，并且和海鼎携手持续深耕壮大诚信志远的体系。强体系的一个核心观点就是强未来的体系，而不是现在的体系，就是现在静下来去把事情干好，实现下一步更好的增长。

保健康，这两年诚信志远之所以能实现增长，是因为着眼于加盟商是否能盈利，为此诚信志远放缓新开门店的速度，投入非常多的人力、物力、财力去做存量。

见福打造了美食家、咖啡、鲜食生活等等自有品牌，自有品牌对见福的助力点是哪些方面，以及如何平衡品牌建设的投入问题。

我们做咖啡便当烘焙三剑客目的是什么？是为了加强和客户的高连接性，因为只有咖啡、烘焙和便当这三大类才是客户一日三餐中相对的多次连接的概率性产品。

如何通过多次连接增加客户到店的频率性。台湾地区的711，他们客户是一天到店三次，而我们的客户到店频率平均大概三天到店一次，说明我们还有客户不到店的理由。

并不是客户不愿意来，是我们提供的产品、服务、包括场景，不足以满足客户一日来三次的理由，所以我不太喜欢叫培养客户忠诚度，我倒愿意叫做忠诚于客户。

客户对一个品牌的连接，一定要占领第一心智，如果占领不了第一心智，我们就很难再有客户的第二次机会。只有高频率刚需才是客户多次来店的根本需求，要做到好吃不贵还卫生，这是见福做鲜食的核心点。

我更在意的是，保证好现金流高速流转可能比利润更重要，留存客户比引流更重要！

在疫情反复的情况下，新佳宜这几年都是保持了两位数以上的增长，特别是低温短保这些品类，新佳宜在供应链、在门店运营方面做了哪些关键的事情来构建核心竞争差异化或者形成壁垒。

刚才说单店同比的增长，新佳宜大概是10%左右。新佳宜主要从两个方面实现增长，第一个是模式上的优化，第二个是品类上的聚焦。

模式优化把原来的半紧密加盟模式升级为自有强加盟模式，强加盟模式达到了数据、资金库存、商品维度完全统一管控的目的，这种新的店型22年同比实现10%左右的一个增长。

实现增长还有两个比较重要的因素就是品类的聚焦和线上的结构优化。我们会根据顾客价值、品类选择在全业态全链条去看怎样搭建整个链路形成成本优势，保证顾客的体验和性价比。如果链路成本有优势，顾客能够持续复购，那这个品类就一定有利润。

线上像直播这个板块，如果能够把整个供应链、商品还有流量组合起来，其实是完全有机会把最高频、最即时的需求做出优势。

前几天我们用海鼎直播系统做了一场品牌直播，两个多小时做了十几万到店核销的零售额，卖了两万只商品，除了有实实在在的销售利润，一天可以给每一家店带来五到十单的来店数。

怎么样能够带来真正的销售的增量和利润的增量，这个才是有价值的。对新佳宜来讲肯定是有利润并且能够给公司带来长期良性现金流的事情才是真正有用的。

名创优品在海外市场的门店数量已经超过两千家，名创在海外的经营模式和国内有什么差异？门店管理、供应链在国际市场上会遇到什么样的挑战，怎么来应对？

疫情前我们供应链效率相对来讲是具有非常大优势的，我们95%的货物都是从中国出去。现在跟疫情前比，整体海运费用涨了四到五倍左右。

所以，我们换了新的方法，比如说提前订货，今年还没到圣诞节，我们明年圣诞节的订货计划已经开始了，工作会更加前置。我们可以等到最便宜的时候发货到对方国家去。

另外，我们不会再像以前一样用一盘货吃全球。根据每个国家供应链优势的不同，10%到30%左右会在本地进行生产。用中国供应链、海外供应链及周边一些国家的优势供应链来支撑这个国家的业务。

海外有不同的语言，不同的民族，不同的消费习惯。

国内我们练好内功，在稳定利润的同时来寻求规模的增长。海外我们就做规模的增长，今年海外开店整体还是不错的。

名创在出海的七个年头中，总结了很多出海的经验，我们更有信心去面对接下来不确定的市场行情。一个经营者的信心不能被打垮，这是最重要的，不断去寻求方法，相信自己，相信团队。

诚信志远的某些水果可能卖得比一线城市还贵，但是吃完后发现确实是相当好吃。诚信志远对于选品的质量和价格是如何平衡的？

水果是吃的东西，吃的东西对于品质的要求是最高的。近些年中国经济日益增长，老百姓的收入也在日益增长，对高品质生活的追求也在增长。

所以我们的定位是品质第一，价格第二。

我们去收购果品的时候，从果品的口感到品相，从外到内再到安全都是非常注重的。这两年，我们又进行了升级，开始在核心单品上去实现订单农业。原先是在水果快成熟的时候去产地，现在是水果种的时候就提前介入。

我们永远把品质放到第一位。当然除了高品质、高价格的水果外，我们也有很多民生产品、扶贫产品，口感很好，可能外观上个头小一点，但是不影响口感。这是我们的引流产品，价格也相对实惠。

不管是精品还是民生产品都要保证品质，让老百姓吃上更美味、更新鲜、更健康、更安全的水果。

海鼎多年一直从事信息化数字化这方面的工作，想请教各位在市场寻求创新的时候，数字化可以从哪些方面来帮助企业完成精耕细作或者降本增效？

数字化在哪些方面可以实现精耕细作、降本降效，各个行业是不同的。

生鲜对鲜度的要求非常高，既要做到合适的库存，又要满足加盟商、满足客户，同时新鲜度还得在一个非常合适的范围。以前这是我们非常头疼的问题，去年和海鼎合作后，在数字化方面做了很多改进。

第一，海鼎的订货管理、收退货管理、库存管理、任务管理、营销促销、绩效管理等这些基本的工具让我们员工的工作效率更高了，减少沟通成本。

第二，是对于鲜度的把控，损耗的把控。比如门店缺货才会叫货，水果是不能囤的。海鼎智能补货，通过更多的算法、数据来预估，让我们备货的时候更合理。

对于生鲜行业，我认为数字化是势在必行的，而且要加速进行。

从2008年，我们就跟海鼎合作了。

自动补货我们一直在做，现在做得更加深入。我们都是做连锁店，门店多的时候，就不能用大概、可能这种形容词来预估。比如说，仓库如何给门店配货，可以从门店的销售数据来分析消费者的喜好，用数据来倒推，再根据配货周期来确定一次配多少。

除了这个，我们运用数字化来管理整个供应链核心岗位的绩效管理。几个核心的指标都要跟相关的核心的人定好，并且要关注指标的合理性。

跟海鼎合作之前，我们系统走了一些弯路，需求天天在变，技术在不断变化，我们也在不断学习。

数字工具从逻辑上面来讲，可以触达顾客，可以搭新的架构去完成交易，可以把很多东西做得扁平化，原来靠人管的现在可以靠系统管。

基本上现在门店所有的单品全部是用算法来订货，销售预测是要预测顾客购买，明天的后天的，甚至未来一周的，然后向物流订货。

我们也在过程当中不断地去优化，比如鲜奶的实际售卖时间就5天到20天，常温的保质期是半年，通过库存的控制和算法的应用，不断去把线上拉通、外卖拉通、直播拉通，温度管理也是数字化，从供应商的车辆到物流的温度管理到运输车辆的管理，门店端温度管理，在时间、空间、温度这三个维度慢慢提高商品的品质、稳定性和交易数量。我们鲜奶的周转是常温奶周转的五到十倍。整个链路还是依靠数字化为基础。

我们有一些品牌的外卖，其实是远远大于线下的，还有一些品，原来是没办法做的，现在通过直播导入，可以拉到十倍的销售。

环境发生变化的时候，数字化就真的越来越重要。数字化的基础越来越好，信息和资源也变得越来越便宜，效果也会好一些。

如果我们线下的数字化做扎实了，便利店超过夫妻老婆店，中国的连锁便利店的市场份额就有可能从1%到10%，甚至20%。

未来会更加注重系统、制度、文化流程，人流、物流、信息流、资金流各个方向的打通和数字化的应用方面，包括如何智能化。

数字化不是目的，让管理更简单，让工作更有效率，这才是智能化的核心点。

未来的数字化要加强整个产业链的数据打通，不仅仅在零售端一个点，从制造端、从农场端，甚至到整个供应链产业链端，数字化、智能化的完成才是零售业未来走得更远的一条路。