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海鼎明道 · 领导者沙龙

我们不单做一个拼团，而是做一套组合拳。线下活动搬到线上做，拼团起到拉新的作用，让顾客看到线上还有更多的东西可以买。线上满足量贩性、家庭性、计划性消费，一批批卖；线下满足即时性消费，卖单品。比如，鲜花插在收银台上的花瓶里，单支卖，鲜花为门店引流；整束花在线上卖，门店取，由附近的专业花店送到门店。共同满足对美好生活的向往。单做拼团是没有未来，我们把它做某些品类的补充，大方向是深挖区域流流量。

兴盛优选是从芙蓉兴盛孵化而来的，一个TOC一个TOB。通过“预售+自提”，便利店老板通过微信群进行线上预售，货物次日送达门店，消费者到店自提。

几年前我来到海鼎研讨会，听丁老师说了互联网和电商，回去摸索做。怎么做呢？内地便利店来做这种，IT技术上没有优势，人家BAT一晚上搞的相当于我们搞10年的，我们的优势是线下（客户下沉）、物流、与消费者比较接近。那么，就搞一小时达吧，招兵买马，跟大家一样一窝蜂地去做电商和020，送货到家。

下载一个APP拉粉的成本200元，转过身来他就离开了，送货、技术开发……几千万烧进去还被董事长说相比互联网公司我手笔太小，然而，还是搞不下去了，留了几个年轻人，封顶几百万元，让他们去摸索，摸出现在这种模式“微电商平台+社区便利店”。亏了几千万得出几条血的教训：

外面总是忽悠，说当你送的单量足够大时，一定有个成本的临界点。足够大，是多大呢？他们说是120单/人/天。我自己送货进行测试，从早到晚最多50单，到每家不要10分钟也要5分钟嘛，打个折80单也做不到。最多50单，还请不到人。于是，我们用自提，门店与消费者之间是自然粘性，关系好的单多的，门店自觉自愿去完成送货，而不是我的刚性成本。这个成本就转嫁到门店去完成。费用降下来了。于是定下来：预售+自提。

米面粮油跟他们是重合的，生鲜有很多店没有。对于重合的商品，看上去是抢了门店生意，但也给了你足够的分润。比如，一晚上销了420吨大米，多年来的供应商体系保持了上端采购的足够优势，就有足够分润。生鲜到店自提刺激购买了其他商品。我们对门店是赋能的，一天给他100单，提货也好，送货也好，增加了跟消费者的粘性，销售没降反增。

送货到家做不到，那就211，今晚11点前下单，早上11点就能到店里提货。供应商只要把他的商品直接放到我们的共享仓就可以了，我们通过共享仓、B2C仓、服务站，12小时从工厂到店。我们积累的物流优势也发挥出来了。于是，三方利益打通了。

肖总坦言，现在肯定还是烧钱的，但湖南开始盈利了。一些店开始嫁接本地生活项目，比如门票、洗车、加油卡。当被问到是否建议在座同行进行尝试，肖总说：如果你的资金流相对充裕，都可以尝试一下，但不要搭上身家性命。

说实在话，拼团我们大部分企业都玩不起。500万钱烧下去你就要考虑考虑了。我前不久去了江苏一家连锁企业，模式是到店自提，可以做，一是成本控制，二是损耗控制。客流引进来了，加上一些服务型、高毛利的别的商品。比如，南宁美加美门店卖泰国游，2590元，可以得到10%佣金，这件事可以做。激活了群就相当于赚到了。

研究完一圈发现，中国的零售渠道和方法是先进的，而产品力是最落后的，不论服装、化妆品还是食品，品牌老化，年轻人不买单。可能正是因为渠道太强，弱化了商品。我们就往商品的源头走，中国在产品设计、空间设计、服装设计上尤其缺，国外企业又不懂中国市场，所以，只能找了自己人来管设计，我就管供应链。

自有品牌要有三种能力，供应链、大数据、商品。数据化指你要能判断自己的产品好不好销，卖了多少。传统品牌商品如旺旺，好歹是经过市场验证的，浪费者认，顶多是卖多卖少，而自有品牌，一个OEM单下去出来就全部是你的库存，你还得建仓库装着……这个压力是很大的，我们比不了高大上互联网公司的做法。

我们在商品和供应链上都有自己优势，在系统方面，前几年觉得贵迟疑了几年才上海鼎系统，后来不行又折回来，这也造成了与名创的差距。不过，在目前数百家快时尚百货中，能真正盈利的，可能只有名创和我们等为数不多的几家。

我们一直在摸索尝试，总要找一些独特的产品，我们那里生活节奏慢，鲜食做不上去，于是，我就各方面去寻找独特商品。曾经我去参观过一家大牌互联网做自有品牌的仓库，一看吓一跳，10万个钢蹦零钱包的库存，中国人连钱都不带了啊！这也印证了生活无忧赵总说的，一个生产线下去出来全成了你的库存，BAT们可以不计库存，我们行吗？于是，找来找去，最终找到网易严选肯给我们供货，我们也成为网易严选的线下合作商，这条路也还在摸索中。