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施总首先介绍了母婴行业品类跨度大、消费需求刚性、产品迭代快、侧重线下渠道和消费者生命周期短的特点。在谈到如何经营时，施总认为母婴企业应该做到无所不“知”、无所不“能”和无所不“在”三点。

爱婴室2年前上线APP，把线下流量引到线上，给线下门店做双重考核，线上交易的会员默认来自其最后一次线下消费的门店，其在线上交易的考核还原至线下门店，提升门店向线上引流的积极性，同时也满足消费者多样化的购物需求。为了更好地服务消费者，爱婴室进行了尝试，实现APP和线下的多场景互动，最后，施总也强调，在爱婴室信息化升级的过程中，离不开与海鼎的共同探讨。

吴总讲述海港近年来的探索和目前的发展，他认为适合自己的才是最好的，要找到适合自己的市场、业态和突破口。海港作为区域性企业，目前看好浙江农村市场，吴总认为浙江的一些小乡镇经济发展水平与西北地区来比相对发达，还有很大的空间，海港现在是用现在的运营模式做过去的市场。

生鲜是海港突破的关键品类，吴总认为面对行业内的各种新概念、新技术等需要做好关注和跟随，基于商品的供应链改造才是零售企业生存之根本。最后，吴总还介绍了海港联合4家企业成立的小蚂蚁公司，他们聚合小企业的力量打造以生鲜为基础的供应链，做基地联合采购直发，降低采购和物流成本，打开了TOB食材供应的想象空间。

赵总首先肯定了海鼎与生活无忧的合作，双方用3个月的时间完成信息化改造，此次升级帮助生活无忧走得更快。

赵总认为目前生活百货类零售一片蓝海，生活无忧打造从工厂到零售商到消费者的共享经济生态圈商业模式，缩短工厂到店铺的距离，将价格做到合理化。生活无忧和京东共同成立京贸科技，通过大数据支持、可持续生态和供应链金融，为线下实体赋能。目前已实现多品类覆盖，供应链实现高颜值+高性价比，打造设计师共享平台，并与行业头部企业建立战略合作关系，充分利用吸引力直播模式，挖掘流量红利，为线下引流。

美加美十四年前是便利店，十年前在便利店基础上加了生鲜，打造水果店+百货店+生鲜店的模式。

海鼎从去年开始，花了9个月的时间帮助美加美完成了系统的升级，让美加美从线下延伸到线上，目前门店的营业额显著提升，刚开业的门店当天营业额做到18万多。

美加美倡导要做员工自己的社区店，总部投资30%，门店店长投资70%，双方采取分红的形式，刘总还具体分享了总部对门店的支持方式：

1. 强大总部，赋能社区店；

2. 强大供应链，支援社区店；

3. 异业合作，打造社区生活服务平台。

陈总首先介绍了平台流量、点位流量和社交流量三种流量形式，并着重解答如何挖掘点位流量和社交流量这两块私域流量池：

1. 做好两微一抖的内容营销引流；

2. 门店点位流量转化到线上平台；

3. 团长个人的社交流量沉淀到平台，打造企业版的微商团队；

4. 做好两微一抖的内容营销引流；

5. 将公域流量引流到企业的私域流量池；

流量的价值最终还是要回归到变现上，陈总最后还从线上和线下的融合介绍了私域流量的变现途径。

李总分析了生鲜经营过程中的问题、讲述了生鲜一体化解决方案如何帮助企业解决这些问题。李总还以多家客户为例，讲述了卖场设计、后场优化等具体问题的解决过程。

刘总认为零售企业要从以下几方面打造精细化的物流运作平台：

1. 作业标准化；

2. 培训系统化；

3. 数据化管理；

4. 保持基础扎实；

5.  坚持绩效考核；

6.  5S管理全员化、常态化；

7. 上下游协同。

叶总认为影响生鲜盈利的因素主要有质量、性价比、运输、损耗、保鲜、理货、订货、经营思路、门店现场管理等。在社区生鲜经营上，叶总以自身多年研究为大家提出了十条建议：

1. 选址永远是第一位的；

2. 应以做强区域为出发点；

3. 明晰市场目标定位；

4. 控制经营成本是关键；

5. 开店盈利才算是模式；

6. 培养生鲜专业人才；

7. 优化生鲜商品品类；

8. 合理门店卖场布局；

9. 保持生鲜商品鲜度；

10. 规模经营及线上线下结合。

最后，叶总强调社区生鲜前景会越来越广，短则3-10年，长则10-20年，社区生鲜必定成为居民日常生活购买生鲜食品的主流业态。

张总谈到，新天地从2016年开始与海鼎公司合作，从最初的ERP系统一家公司的对接到全集团所有门店对接，从WMS系统对接再到CRM系统和小程序的全面对接，双方形成战略合作伙伴关系。

新天地打造了基于海鼎系统的小程序——线上新天地，其是新天地超市公司自主研发的综合性便利店o2o电商平台。该平台依托海鼎CRM的会员中台能力，实现了会员、积分、卡券、支付、门店和商品这六大模块线上线下的全面互联互通。

线上新天地公测（40天）效果显著：注册人数36万人（以前两年100多万）、日均交易笔数1100笔、日活人数15000人。