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一年一度的万达集团年会工作报告，总能引来各路解读，甚至包括从洒脱的《一无所有》到深沉的《歌唱祖国》再到由衷的《万达之歌》。透过2019年1月12日的长文报告，本文直取其中的关键词“万达宝贝王”。

报告中说到：2018年宝贝王乐园新开业69家，早教50家，年度总客流1.99亿，同比增长36%。万达电影很有人气，是商业中心的标配，但宝贝王在门店数量不到万达电影一半的情况下，仅用3年时间就达到万达电影13年才达到的客流量，可见宝贝王多有人气。

成立仅四年的万达宝贝王以350家乐园和早教中心，正在成为全球最大的儿童产业公司。

01  万达宝贝王，杀出华山一条路

十年前万达广场就想引进一个儿童娱乐综合公司，作为商业广场的配套项目，因为在全世界都没有找到合适的，在半被动的情况下进入了一个全新产业，只能边探索边干。一开始定位于儿童娱乐，2017年改名叫宝贝王集团，定位为以自有IP传播、衍生品销售为主，集儿童教育、游乐、美食于一体的综合性儿童产业公司。

目前市面上做儿童娱乐的大致有非地产和地产两大类。前者包括茉莉幻想、大白鲸世界、汤姆熊欢乐世界等，专做主题型室内娱乐，且有将对象从单一儿童扩展到家庭全消费层之势；后者就是跟万达一样的商业地产开发商，将儿童游乐这种体验式业态作为每个项目的标配，比如万科的八爪鱼科技乐园、世茂集团的世天乐乐城等。此外，奥飞的欢乐世界品牌也比较受关注，从2017年11月开始，奥飞一共开了两家店，一家在广州的优托邦，一家在成都的天府凯德。奥飞跟万达宝贝王相同的地方是与IP强结合，不仅仅是纯玩儿还寓教于乐，而最大的不同在于没有地产优势。

多年的文化产业经验，万达深知IP的重要性，这是文娱产业的“龙眼”。2014年成立以来，万达宝贝王也一直在摸索形成自已的IP之路，之所以能在2017年一下子火起来，是因为抓住了一个IP，万达拿下海洋探险动画《海底小纵队》这部动画的授权，成为万达宝贝王的转折点。2017年7月，以《海底小纵队》为主题的“移动城堡”全面登陆全国170座万达广场，辅以大型主题巡游活动，为万达广场带来巨大人气；8月，《海底小纵队》动画片全网平台在线播放量累计突破116亿，位列全国少儿卫视收视率同时段第一名……据万达工作报告显示，仅动画IP《海底小纵队》在2017年的衍生品收入净利润就超过1亿。

王健林说：“如果有一天宝贝王发展到几十亿、上百亿衍生品收入，线下千店的场景，做人气就可以了，实体店不盈利也可以。中国没有一个企业像宝贝王这样把IP传播和衍生品收入作为核心来考虑，光有资金玩不了，这就是高门槛。”

万达宝贝王在万达产业版图中的目标是，计划到2022年开1000家，超过影视，成为万达新支柱。

02  穿着草鞋，如何奔跑

2014年成立的宝贝王，2017年的转折是因为找到了一个IP，通过线上线下整体运作取得了喜人的业绩，做儿童产业的感觉找到了，再加上董事长的鼓励和期望，正欲迎着风一路高歌猛进。猛一回头，却发现脚上穿的是“草鞋”。

当时已有180多家儿童乐园+早教中心的万达宝贝王，使用的系统是由硬件厂商提供的配套单店版收银系统+总部数据收集系统（供总部分析使用）；门店游乐业务操作表现为把钱换成币存进卡里，顾客凭卡进行消费，系统记录卡号和消费情况；零售水吧业务表现为只管理销售以及营业款，没有库存管理。就这跟一个有着几十家店的连锁便利类似，没有一套连锁进销存管理系统，看上去就是总部管不了门店，一片忙乱，连日常运转都难以维系，大规模开店就会更吃力，更别提大数据和消费分析了。

当时万达宝贝王的忙乱，印证了这条在快消零售的千年规律。

1、连而不锁。看上去都是挂着“万达宝贝王”的门店，在管理上可以说是一盘散沙。因为没有总部-门店这样一套连锁管理系统，总部与门店完全割裂，店与店之间完全分散。

2，门店管理靠手工，门店绩效看良心。因为门店没有基本的进销存系统管理，所有商品出入库、销售基本上都是靠手工记录和管理，一本糊涂帐。门店想做促销，没有工具可以用。全靠店长的责任心和辛苦。门店人员的流动性反过来加剧以上的混乱。

3、想管管不了，总部瞎忙乎。商品的价格、套餐等通过OA审批，门店系统添加的，容易出错且脱节；缺少合同管理，做不了自营结算、自助对帐；销售收入核算与财务系统对接不完善。……

这种囧况，显然不符合万达集团的要求，也达不到董事长的期望。按照万达的风格，凡决定进入一个新兴行业，必然是高举高打，快速占领市场，再植入核心要素以提高该行业的门槛，从而远远甩开竞争对手。因此，彻底改造信息化成为当务之急。