2014年11月30日  历期海鼎简报 
 
专题●《海鼎MESSAGE》第17期新鲜读
《海鼎MESSAGE》,自2000年创刊以来,已十七期。我们坚持到了今天,原创是唯一标准,价值是终极期望。每一个专题、每一篇文章都体现了作者们的用心,是用户或员工一个字一个字打出来,不仅仅从键盘上,更是从心底里。实践中的理论更有价值,沉淀后的积累更有份量。本期聚焦全渠道谈海鼎过程,更多精彩内容请联系海鼎同事获取第17期《海鼎MESSAGE》完整版。
 
《海鼎MESSAGE》第17期新鲜读
First Look of HEADING MESSAGE 17
  聚焦全渠道
● 心怀全渠道忘掉全渠道,坚守零售本质
● 全渠道零售的信息化实战经验浅谈
● 订单管理:串联全渠道零售的红线
● 全渠道会员运营,让准会员变身"真爱粉"
● 打通全渠道物流,实现多场景配送
● 移动互联网上的新商业之光
研究、咨询与实践
● 美宜佳:传统连锁便利的升级转型
● 微信预付费卡,每一天便利店的新利器
● 连锁零售企业的微营销新思路
● 浅谈订单管理中的十八项业务痛点
● 可配置多模式管理,降低物料管理成本
● 促销补差信息化,优化促销收益分配


  供应链与物流
● 从供应链到需求链的经营模式转变
● 物流软件项目实施过程协同研究
● 数据分析在物流中心的应用
● 生鲜物流信息化解决方案探讨
● 中小型仓库常见业务场景介绍
● 回顾传统零售业中的电子标签应用
技术、产品与应用
● 借鉴小米模式,探讨对企业级产品的联合研发
● 信息化建设过程中信息部门的职责和作用
● 海鼎运维助手:多平台运维管理的利器
● 走有海鼎特色的质量管理之路
● 分布式数据库,海量数据的最优选择
● 解析订单组件5大界面设计新特性
● 门店掌中宝--手持RF应用简介

  携手共进  Make Progress Together   海鼎之窗  A Window of HEADING
  ● 海鼎助力文献便民跨入连锁新时代
● 海鼎将助力丸悦高速发展
● 预告:第46届中国零售业总经理高峰论坛
  ● 海鼎公司获2014国家火炬计划项目立项
● CCFA2014年度大奖公布,海鼎多家客户上榜
● 海鼎党支部发起第五轮"爱心捐赠旧衣物"活动
     
 
零售的本质永远是先商品再服务,渠道相对次要。将精力放在商品开发和现场体验上,加深对人性和生活的理解,开发出更丰富的诱人商品。做好之后再开展全渠道。我们要胸怀全渠道,忘掉全渠道,坚持顾客为本。做好这点,中国实体零售再次崛起是必然!
作为零售信息化的领先IT服务商,上海海鼎在行业耕耘已有22年,对零售的本质和客户需求具有深刻的洞察和理解。在移动互联时代,海鼎推出了国内第一套全渠道零售整体解决方案,同时也提出了"胸怀全渠道、忘掉全渠道"的战略观点。
在移动互联时代,海鼎就是要更贴近客户,将精力放在如何帮助客户实现业务和管理目标上。海鼎本身也是自然生长,顺势而为,没有革命。努力去了解和理解自己,向内审视自己的真正强项是什么,自己最强项的东西做到别人无法超越,不是自己最强项的就和合作伙伴共同做好,形成合作伙伴的产业网,最后达到多赢。
线下企业是幸运的,但遗憾的是很多企业缺少自信,没看清自己的优势--本地化服务能力和真实的人与人的情感连结。充分发挥本地生活化服务的载体能力,为消费者提供点对点的亲情的服务与交流,借力线上平台构建线上接触点,线下企业把这些资源整合好管理好,没有做不好的线下企业,我们充满信心。
所以中国实体零售的未来,再次崛起是必然!

全渠道零售已是大势所趋,海鼎顺势而为,与多家知名零售企业开展联合研发与合作,海鼎鼎力 UPower的诞生正是海鼎践行全渠道零售思维的重要里程碑。鼎力UPower的SOA架构帮助我们实现了业务组件化的构想,使得基础资料、订单、会员/促销、采购、库存、物流、账务、数据分析等业务模块之间实现无缝对接与灵活组合,以适应全渠道零售的精彩变幻。在良品铺子全渠道项目中我们遵循标准的咨询方法论,将全渠道的设想与方案一步步落地。
海鼎鼎力UPower是一款基于SOA技术的全渠道零售ERP产品。它通过统一的系统间集成和互联互通标准,最大限度减少应用系统互联所面临的复杂性,降低集成和维护成本,保证了系统的扩展能力。它就像一家售卖服务组件的" 超市",可以供客户自行选用。
海鼎全渠道零售解决方案,为从顾客多接触点购物到最终收货过程中的整体进销存管理方案,本文重点描述“全渠道零售后台管理平台”中的关键业务组件,即:资料管理、订单管理、会员管理、促销管理、库存管理、供应链管理、物流管理、账务管理、数据分析。
目前良品铺子全渠道项目只是上线了关键的核心业务,在接下来的时间里,海鼎将继续朝着全渠道大一统的方向努力,推动各渠道更紧密地融合。例如:订单工作流BPM的上线(多部门协同更多地和业务流结合起来)、线上线下进一步统一促销、对各渠道的会员业务提供更统一的服务、多物流中心之间协同逻辑的优化和数据分析等等。

全渠道零售的框架中,所有来自销售接触点的销售数据都称订单(门店销售单也是订单的一种)。订单不仅承载了必要的商品、金额、数量、购买人等信息同时也始终伴随着信息流、物流、资金流的流转。
订单管理是串联全渠道零售的一根红线,解决了归集碎片化信息等四个方面的问题。实现的是从买家下单开始,到买家收货的全过程的追踪,支持网订仓库货品快递送货、网订门店货品店取店送等四种主流业务模式。对订单发货、退换货申请有着完善的闭环解决方案,同时通过规则自动处理,减少业务人员重复操作,降低了管理成本。
订单管理主要解决以下四个方面的问题:
● 全渠道零售中碎片化信息的归集。
● 以客户为中心的购买、调整、退货的业务需求。
● 降低了客服等业务人员的人工作业成本。
● 串联起进、销、调、存、账、退的全面管理。
订单管理作为一个归集口,既提供开放的接入也提供开放的输出,以标准化、集中化、信息全面化履行业务层面的"串接红线"和系统层面的"串接红线",夯实全渠道零售信息化的基石。

传统零售企业,越来越多的开始尝试线上商城、移动App、微信等等渠道。在各个渠道中,企业接触到的顾客需要作为准会员来进行分析、营销,以期将准会员吸引成为企业真正的会员。对企业会员,利用全网渠道再提供更多丰富的活动、更加个性化的会员服务,能够有效的提高会员的忠诚度,让会员变成企业"真爱粉"。
全渠道提供了多样化的购物入口,企业想通过对顾客在各平台上的单次购买行为的管理来赢取他们的忠诚度也变得越来越难。为了提升这些平台客户对品牌的认可度,提高他们的回购率,越来越多的企业期望能够运用类似会员管理的方式来进行360度的分析和管理。
如果把这些顾客都视为企业的普通会员,可能会导致企业无效会员的数量大幅增加。因此我们更加建议对于这些顾客,将他们视为准会员,这些准会员通常只会进行会员数据的分析以及一些会员营销数据的推送。企业的目标是希望能够将这些准会员引流到自身会员体系中,并能保持其对企业的忠诚度,也就是网络上流行的"真爱粉"。
一、全网准会员分析与营销,引流准会员
在电商渠道购买过的准会员,企业能够根据他的订单,了解到他的一部分购物习惯以及购买过程中的客服沟通信息,另外借助于主流的电商会员系统,又能够获取到他的部分浏览信息。
借助于这些数据的分析,对准会员进行标签并进行分组,后续通过个性化的营销活动,来将目标准会员引流到企业自身的平台,让其成为企业真正的会员。
二、持续会员权益,会员变身"真爱粉"
当准会员引入成为会员后,企业面临的更大难题是如何能够持续性的调动会员的兴趣,不断地参与到企业的营销活动进而产生对品牌的认同感,成为企业品牌的"真爱粉"。

一般而言,物流,包含仓储、配送两大块,而最后一公里配送是配送的最后一道环节。开展全渠道零售后,物流接收到各种渠道来的订单,按照订单生产模式不同,我们把它们归为线上和线下2大类。一般情况下,线上零售的订单直接由仓库生产;线下零售的订单则从零售商如便利店等出货、然后再由零售商向仓库下达订单让仓库配送。
全渠道零售开展之初,线上物流和线下物流,不管是哪一环节,都是完全孤立,互不干涉。经过几年发展试探后,也都在摸索着怎么融合能缩减成本,提升效率。
全渠道物流,是深度融合阶段,线上线下业务的仓储、配送物流全过程融合,实现仓库库存共享,甚至可以从采购开始的整体供应链进行融合。深度融合时,不仅仓库的库存共享,任何有库存的地方(如门店)都能为全渠道共享使用。
全渠道物流,从线上的仓储配送和线下的仓储配送互相独立运作,到全渠道物流在仓储、配送各环节不同程度的融合打通,都是为了成功构建全渠道零售服务能力,给客户提供随时、随地、随意、方便、又快捷的极致购买体验。
在不远的将来,相信由马云牵头组织的"菜鸟""物流目标--在全国任意一个地区做到24小时内送达--将成为现实。而要实现目标,仅在全渠道物流上努力是远远不够,将需要在供应链层面上努力,结合大数据技术,如对前端销售预测、补货策略、库存分布等流通大数据进行分析,整合供应链各环IT系统,以实现全渠道供应链的智能配送。

在PC电商世界里,众多自建B2C网站门可罗雀,而在新平台上不少微信小店同样乏人问津。其中,存在诸多的困难和挑战:1、眼球经济的挑战; 2、互联网的廉价标签;3、电商渠道的竞逐; 4、移动购买的门槛; 5、零售过程的媒体化、娱乐化。
围绕着这些挑战,以及零售企业自身的局限性,采用有梯度、循序渐进的建设方式、发展历程在所难免。有4个层次逐级而上的务实努力,逐步逼近高远的发展目标,如下图所示:
伴随着移动经营平台的持续发展和内涵丰富,对于交互过程和电商零售的精细实现、记录和管理,对于信息化平台带来了严峻的冲击和挑战,与传统零售经营大相径庭。难度和工作量集中表现在以下的3个方面:1、移动大数据;2、终端交互体验;3、广泛系统集成。
微信公众号、支付宝服务窗、微博开放平台,殊途同归地,三者都是以移动互联网为载体的新一代移动经营平台。零售企业能够借助和运用这样的平台,摆脱一切中间依赖,独立形成自建、自有、自享的顾客沟通与电商零售体系,重新定义和构建消费者关系,承载包括营销、销售和服务在内的多元化价值。
这是移动经营平台在新零售时代所赋予零售企业的终极愿景,从而能够实现企业自建电商平台、自主在线零售、自由顾客沟通、自如品牌营销的战略目标。
   
根据Gartner Research的定义,需求链管理(DCM)是企业通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略,是企业多种应用系统以需求链为核心的集成化策略。需求链管理的内容与范围包括需求管理、商品管理、品类与货架空间管理、销售管理、采购管理、促销管理、客户服务管理、物流管理、战略网络和库存优化、事件协作管理等。重视需求链管理,有助于提高供应链管理的各个绩效指标,以SCOR供应链评价模型为例,将显著改善供货率、供货提前期、库存周转率、供应链响应速度、预测准确度、物流效率、供应链资产利用效率和通过协调链上组织间的工作而促进销售增长。
电子商务及其他信息技术的不断成熟,更能够适应顾客的多元化、个性化、多层次的需求,为需求链的出现提供了技术保障。供应链柔性化管理的深入发展。供应链的柔性化管理模式逐步改变了原有的固定供应流程,使得信息交流呈现网络化、并行化和多元化,柔性化的管理逐步适应了顾客个性化的需求,也使得顾客需求在供应链的地位日益得到提高,为需求链的出现提供了运营管理保障。客户关系管理技术的日趋进步。客户管理的出现进一步引导了客户需求的发展,提高了客户满意度和忠诚度,也促进了自身技术的进步,从而为需求链管理的出现提供了技术保障。
需求链管理的范围:需求管理、商品管理、品类与货架空间管理、销售管理、采购管理、促销管理、客户服务管理、物流管理、战略网络和库存优化。

软件项目实施过程是一个多方参与,涉及众多专业业务和技术知识的复杂管理过程。参与的各方有着共同的目标同时也有着各自的立场,各方之间的关系较为复杂,同时相互之间的矛盾和冲突会随着项目所处阶段的不同而有所变化。本文将从协同管理的角度出发,结合自己在物流软件项目上实践经验,探讨物流软件项目在实施过程中如何更好地协同工作,减少相互间的矛盾,促使参与的各方实现利益共赢,资源共享,从而如期顺利的完成共同的项目目标。
在项目实施管理过程中需要协同的环节和事件很多,如何才能为这些环节和事件建立合理有效的协同机制,需要了解一下协同的几个要素,只有清楚的认识和了解这些要求,才能建立合适的协同机制。
协同管理是基于协同论的基本思想,在系统内部及系统之间建立起的"竞争-合作-协调"的系统运行机制,以整合系统内外的各种资源和活动,使整个系统达到一种最优化的平衡状态,从而实现1+1>2的目标。
项目实施过程是一个由多子系统多成员多事件组成的一系列复杂过程。这些过程包括:项目立项管理,项目计划管理,人员管理,沟通管理,成本管理,风险管理等。每一个过程执行的效率和质量都会对整个项目产生直接的影响,那么如何找出这些过程中需要协同的活动并为其建立合适的协同机制是项目管理者在项目实施过程需要思考和解决的首要问题。

随着信息时代数据量的剧增,深化物流管理的最有效方法是通过企业对物流数据进行分析和预测,帮助决策者做出快速、准确的决策。数据的分析与挖掘,能够为企业提供众多有价值的情报,能够帮助物流企业及时、准确地收集和分析客户、市场、销售及整个企业内部的各种信息,对客户的行为及市场趋势进行有效地分析,了解客户的偏好,以及企业内部物流问题的关键所在,从而在提高服务质量和物流效率的同时,降低企业物流成本。
数据分析是组织有目的地收集数据、分析数据,使之成为信息的过程。在物流中心任何一个流程、一个动作、一个商品的流动轨迹都会被记录到系统中,形成各式各样的数据,在系统中形成一个庞大的数据仓库,这个数据仓库不仅包含物流中心的相关数据而且还涵盖上游供应商到下游门店的部分数据,而数据分析的意义就是在这样一个庞大的数据仓库中寻找到数据之间的关联,找到理解事物发展规律,最终取代经验论,对物流中心科学的经营管理。
物流流程优化是指在物流流程的设计和实施过程中,对流程不断的梳理,完善和改进的过程。物流中心需要不断优化来保持企业的竞争优势。物流中心的优化包括降低成本、降低劳动强度、提高工作效率和工作质量等。在这个过程中,数据分析会起到关键性的作用,通常通过数据分析来给物流中心找到优化的方向。
物流仓库遇到的任何瓶颈问题,利用好数据分析这把利器,就能够找到问题出现的根源,从而对仓库的流程进行优化。在这个问题中,我们定义出了这是处于仓库流程级和基础资源级的数据分析范围。从配货的这个流程入手,找到配货相关的基础数据,包括工作时间、人员、工作量等等信息,从货位这个基础资源入手,找到了货位相关的基础数据,知道了盘点时货位的异常信息,这些角度让我们很快地找到了问题出现的根源,从而能够正确的解决问题优化流程。

近年来消费者对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求逐步增加,对果蔬、肉类、禽蛋和水产品等农副产品的品质、安全性、新鲜度等也越来越关注。因此,越来越多的零售企业着手构建现代化的生鲜物流配送中心。但是该如何开展生鲜物流配送中心信息化建设呢?
生鲜加工配送中心获取成功关键点如下:
1、首先需要确定生鲜配送中心定位
2、确定生鲜配送中心的功能需求
3、生鲜冷链不断链,避免产品败坏
4、让生鲜配送中心加工出来的产品被消费者接受
5、 从商品入库到出库需要全程不落地,保证商品品质
6、规模化加工的产品质量不变
生鲜物流配送中心是集中所有门店对生鲜食品的需求,统一采购、统一运输、统一储存、统一加工、统一配送,通过专业的设备、技术和管理,追求生鲜产品的品种、质量、数量与价格最大限度地适应市场和消费者需求的同时,尽可能减少和缩短流通链条,更好地实现生鲜商品价值。
随着我国居民消费水平的不断提升,连锁超市生鲜配送中心未来将越来越多,生鲜配送中心粗放式管理到精细化管理也将成为趋势,因此生鲜配送中心信息化势在必行。本文从生鲜信息化运作的入库、出库关键环节进行解析,以期能解决生鲜仓库运作难题,为实现生鲜仓库精细化管理提供借鉴方法。

配送不是单纯的运输或送货,而是运输与其他活动(拣货,集货,配货)的组合,是"配"与"送"的有机结合。对于零售企业而言,它不仅集装卸、包装、存储、运输于一体,还具有降低采购成本、促进销售与提高商品流动效率、保证货源稳定性等功能。在没有上线专业的WMS系统之前,很多中小型仓库,也面临仓库内部管理的很多问题,海鼎HDPOS系统中自带的仓库管理功能,可以提供完善的中小型仓库的管理方案。解决仓库"成长过程中的烦恼",为中小型仓库提供适配的方案,在现有仓库条件下,最大化提升作业效率,提高配送准确率。
在中小型仓库中,通常会根据职能进行岗位的划分,常见的中小型仓库的组织结构如下图,不同的仓库会有些差异,有些岗位也可能由同一批人兼任。
对仓库的关键业务做分解,要管理好一个仓库,需要从内部管理出发,在加强内部管理基础上,更好地支持其服务对象:供应商、门店、分销客户的往来业务,从而达到为其他职能部门服务的目标。
海鼎服务的众多零售企业,在初期很多都通过海鼎中小型仓库解决方案提供支持,海鼎会根据仓库情况进行动线、流程设计,找到匹配仓库情况的方案。
但当仓库年配送金额超过2亿以及对配送精细度要求更高时,推荐采用海鼎专业仓储物流 HDWMS系统,以满足不同阶段企业对仓库管理的要求。

在零售业等行业的带动下,物流发展非常迅速,电子标签在物流行业的应用也越来越广。包括传统零售业和电商行业都在大量使用电子标签。电子标签拣货的工作原理是通过电子标签进行出库品种和数量的指示,替代传统的纸张拣货单,提高拣货效率。电子标签在零散或小件货品拣货中有绝对优势,实际使用中主要有摘果拣货模式(DPS)和播种拣货模式(DAS)两种方式
摘果拣货模式(DPS)是指根据电子标签指示将货位的货品按照显示数量拣到相应容器中,货位上存放固定的货品,容器对应门店/客户,可以分为两种类型:1、一对一拣货模式;2、一对多拣货模式。
播种拣货模式(DAS)是指根据电子标签的指示将货品分播到对应货位,每个货位是与门店/客户关联,主要应用于冷藏零散货品的作业模式,例如面包、新鲜果汁等。
那么,电子标签给仓库作业带来了哪些好处?
1、简化操作,提高作业效率
电子标签作业无需思考和判断,只需按照电子标签显示信息进行作业。同时可分区段接力式作业,减少作业员的活动范围,极大降低了没必要的走动。总体来说,简化操作,降低了培训成本,提高了作业效率。
2、直观操作,降低作业差错率
电子标签作业是按照每个货位灯亮及显示的数量来拣货或分播,操作员能够快速定位到拣货货品,极大地避免了串货和少拣的情况,降低了作业差错率,现在一般差错率在万分之二至三。
3、精确记录容器明细,方便问题定位以及数据分析统计
电子标签操作是系统与实际操作实时结合的,通过核对容器号、依据电子标签显示信息拣货并拍击电子标签和换箱等操作,可以准确记录每条拣货指令的拣货时间以及每个容器对应的货品明细(包含数量),为出现的差异精确定位问题。同时精确记录为后续的数据分析统计提供了很大的便利。
 
随着人民生活水平的逐步提高,主要消费人群的年轻化,以及互联网、移动信息化的快速发展,对门店的经营服务提出了新的要求。以前门店更类似于夫妻老婆店似的士多。店招形象较为陈旧,店内陈列杂乱,经营品类单一,服务内容少。已经无法满足消费者们日新月异的需求变化。随着业内竞争的加剧,及互联网行业的渗入,门店的发展前景堪虞,因此升级转型势在必行。美宜佳主要在五个方面进行了优化。
(一)店铺形象提升
全新的视觉形象是让人耳目一新的第一感觉。门店已不再是单纯的商品选购场所,多了一分休闲舒适感,对消费者更具亲和力。
(二)扩充商品经营范围
品类结构有了较大调整。在以便利商品为主体的基础上扩充了即食、鲜食类商品的品种。如包点、鱼蛋、面食加工、豆腐、鸡腿等小吃。结合门店丰富的饮料、奶品、面包等品种形成搭配组合,使门店在销售和毛利两个主要经营指标上都有显著增长。
(三)丰富的便民服务
便民服务已成为各便利店的必要经营内容。而便民服务项目的丰富程度则凸显了商家的竞争实力。越来越丰富的便民服务体现出美宜佳门店强大的竞争实力。
(四)营销多样化
从最初的生活馆到现在的印花换公仔、每周一元抢、闪购、精选商城等线上线下的活动吸引了广大消费者的注意力。顾客通过微信、支付宝钱包等各种信息工具获得美宜佳的营销活动信息,并与之形成互动,线上玩游戏,线下来交易,大大拉近了门店和顾客的距离,顾客在消费的过程中享受到了优惠也享受到了乐趣。
(五)旗舰店标杆示范
美宜佳在原有的传统培训基础上增加了直营旗舰店的开设。形成直观的标杆示范作用。加盟者可以通过旗舰店的标准操作方法学习如何优化经营。

目前便利店的最大消费者群体是80、90后的年轻人。基于这样的特点,西安每一天便利店开发了微信"支付神器 ",实现预付费卡充积分、积分直接支付消费额的功能,增加了消费者参与微信互动的积极性。海鼎在技术上的深厚积累则杜绝了单边帐,保障了微信营销的最终落地。
一、3天20万销售额,微信预付费卡成西安消费者新宠
开通企业微信公众号,不仅发布企业和商品信息,还与消费者加强互动,如刮红包、赠送积分等。并基于微信接口,开发了微信"支付神器",可以实现预付费卡充积分、积分直接支付消费额的功能,增加了消费者参与每一天微信互动的积极性。同时推出"生肖主题充值卡",在推广阶段买100送20,集满12张送1张的促销吸引了大批购买者。为了方便消费者使用微信支付,每一天的每家门店都装有wifi,且设置成同样的登录密码。消费者只要在某家门店登录过一次,在其他门店消费时就可以自动连接上。整个支付过程不超过2秒。
二、杜绝单边帐,海鼎系统助力微信营销落地
海鼎作为西安每一天便利店的系统服务商,在此项目中承担了重要作用。在开发过程中,多次传递单边帐处理的重要性,提供处理思路。指导第三方进行联调,并通过海鼎终端的自动处理逻辑核销处理不安全的交易,最终使客户截止至5月上旬的14900笔交易统计下来,没有一笔单边帐。
便利店微信预付费卡将线下与线上(微信)结合在一起,让线上成为线下交易的前台。这样线下服务可以通过线上来揽客,与消费者互动不受空间和时间的限制。通过打折、游戏互动,提供信息、服务预订等方式把线下商店的消息推送给移动互联网用户。从而将他们转换为自己的线下客户,最终达到差异化经营和客单量提升的目的。并实现了四方面的附加优势:实现积分、新产品推广互动赠品落地;刷银行信用卡返微信充值卡,激活银行沉睡客户;拓展线下电影、餐饮、美容、旅游、租车等线下服务性消费;通过微信购买获取消费者喜好,大数据分析提高消费意愿。相信在未来还会出现更多的应用,带给消费者更美好的体验!

微营销已经渗透到生活中的方方面面,对于传统连锁零售企业,需要做好微营销三部曲:吸粉、留粉、玩粉。与供应商联合,持续开展营销活动,并通过电子券落地,使零售商、供应商、消费者三方获益。同时微营销需要信息系统给予强有力的支持。
吸粉比较简单,做些户外宣传、以扫码获取惊爆价商品等,短期内粉丝数就激增到一个数量级,但在留粉、玩粉的环节上经常遇到困惑。一次又一次的营销活动会耗用企业较多的费用成本。只有跟供应商联合起来开展营销活动才具备持久性。可以采用"新品推广售价大猜想"等营销方案,新品促销是我们常见的市场推广促销手段之一,通过竞猜价格的方式让粉丝在获得优惠的同时更充分地了解新品,了解供应商品牌。这是供应商乐于看到的,不仅仅是单纯的促销,更是一次深入的广告宣传。
微营销与O2O,除微信这个平台还有一个必要的工具--电子券。微营销开展的营销活动是线上的,粉丝抱着手机就玩了。线上的是微营销,要让粉丝到我们的线下门店来参与经营活动,需要依靠电子券落地。粉丝通过微信上的各种活动(如签到、竞猜、抽奖、盖楼等等),以电子券的方式获得线下消费的优惠权益。粉丝在线下通过收银系统完成电子券的核销,进而获得实际的购物优惠。
传统快消品连锁零售(标超、便利店等)企业,缺乏品牌优势、商品差异化程度低,直面的是白热化的价格竞争。然而,微营销所引领的O2O风潮开辟了一块新的战场,在这个新的战场上大家比的是突破和创新,较量的是厚积薄发的经验,拼的是毅力和韧劲。传统零售行业并不代表传统和落后,其也会与时俱进,趁着互联网的春风扬帆起航,焕发活力,迎接新时代的朝阳。

订单不同于我们熟悉的门店销售单,有它自己的特点,承载信息更多,可执行的处理方式更复杂,而且会始终伴随着信息流、物流、资金流的流转。订单所支持的新业务,也因为订单的特点引起较多的管理痛点:
第一项:碎片化的信息来源使企业无法应对
第二项:不能及时处理导致的买家放弃购买
第三项:订单信息、发货信息需要自行计算
第四项:缺少审核可能错误、审核过多导致延迟
第五项:与仓库的协同作业对管理提出了更高的要求
第六项:多仓库备货发货时如何寻得最优解
第七项:同一买家购买多次反而会造成困扰
第八项:又能送又低价的承运商真不好挑
第九项:快递丢包引起的麻烦真不少
第十项:门店能送不能送,多重筛选才可靠
第十一项:货到付款很讨喜,钱款管理不能少
第十二项:订单到了哪里,买家也要高度知情
第十三项:订单的仓库作业方式不同于门店配货
第十四项:不能及时阻止发货导致订单空跑
第十五项:收到退货都不知是谁的,库存管不准
第十六项:买家需求多变,退货换货总在变
第十七项:订单变化要监控,内部防范不可少
第十八项:订单来源去处交织在一起,让外部对账更复杂

近几年零售业的发展势头迅猛,特别是线上线下大融合,很多企业都在进行O2O战略布局,并且已经付诸实践,随之而来的就是企业间的竞争越发激烈,而在产品高度类同的今天,企业把客户体验以及纷繁的产品周边、名目众多的促销活动作为了吸引客户的制胜法宝,随之而来的就是辅助经营物料品项、数量和库存金额的剧增。销售提升了,但是物料管理成本以及管理难度也大大提高。主要存在如下问题:1、物料定义及分类不明确;2、物料管理成本与管理收益之间的矛盾;3、物料信息化管理混乱。
物料最明显的特性就是不直接产生毛利,不会直接进行销售。而对于物料的分类,海鼎认为其与正常商品的分类思路还是有所区别的。正常商品的分类主要是从商品特性及品类分析的维度,而对于物料而言其并不需要这种分析维度,更多的是需要从财务角度进行考量,比如价值、消耗属性、记账科目、费用计提时机等因素。
海鼎系统提供可配置的多管理模式。
图 是否管理库存可配置实现方式
图 物料记账时机可配置实现方式
对于辅助经营物料的管理,核心还是要在管理成本和管理收益之间达到一个合理的平衡点,而这两者也并非不可调和的。通过完善的物料业务解决方案和可配置的多模式系统处理方式,在精细化管理的同时降低管理成本,达到管理价值最大化。海鼎在关注核心商品进销存解决方案的同时,还将不遗余力的继续研究和深化零售物料解决方案,并且借助商品进销存管理的思路来解决物料管理无法与门店和财务对接的难题。

促销补差,即销售方通过零售促销,为供货方所供商品的销售提高销量所带来的销售费用或毛利损失的经济补偿。从长远来看,销售收益共享是长远合作的保证,而促销补差只是其中的一部分,因其能实现"多赢"的良性循环,体现在:1、让供应商更快抢占市场;2、增加零售企业盈利空间;3、提高店主销售毛利;4、提高员工收入。
零售企业普遍都会有促销补差的想法,有些已经形成比较完整的业务流程,但是在执行的过程中却因为需要投入太多成本,而收效甚微,以一个比较完整的促销补差业务流程如下:
1、 市场部或采购部促销活动策划阶段,和供应商谈补差方案,结果反馈给相关部门。
2、 信息部评估新补差方案可行性。
3、 营运部促销开始前,下发补差方案给门店,动员门第积极性。
4、 市场部促销过程中,监控商品销售情况。
5、 财务部促销结束后
1) 计算门店补差金额,调整门店商品销售额,计算门店奖金和员工提成;
2) 计算供应商补差金额,与供应商结算;
3) 分析促销补差总收支情况。
6、 市场部促销结束后
计算商品补差金额(供应商补差-门店补差),通过调整商品成本,调整商品毛利,进行促销分析。(有的企业不调整成本和毛利,直接做促销分析)。
海鼎促销补差解决方案对零售企业促销补差业务的信息化支持点如下图所示:
 
短短4年时间,小米从一家小公司发展到一个惊人的规模,创造了2014年上半年各类设备销量2600 万台,销售330亿人民币的骄人成绩。小米背后的互联网思维、商业模式我们或多或少都有所了解。从其铁人三项之一的“软件” 入手,探讨如何借助这种互联网思维开展企业级产品的联合研发。
海鼎运用互联网思维,以联合研发的视角看企业级产品,发现其中存在很多共性。比如开发人员与用户站在一起,最近距离的听取用户的意见,用户需求影响开发功能,避免闭门造车;产品解决的是用户最痛的痛点问题,制定出与用户需要匹配的研发优先级;用户参与度高,产品成型后可以立刻使用,减少再次培训的成本等等。当然,对个体级和企业级的联合研发还是会有一定的差异,我们在后文中细细品味。
互联网思维导向的联合研发模式,给零售企业带来的好处是十分明显的,主要体现以下几个方面:
1、能够借助信息化实践业内最新的商业模式,使用业内领先的管理软件。
2、企业定制化的内容成为产品标准功能,全面嵌入主体流程。
3、提升新业务拓展的成功率,操作人员可以熟练使用系统。
4、前期联合研发化作成本的一部分,抵扣系统购买成本。
5、吸引同业关注,提升企业在业内知名度,形成明星效应。
6、引领零售行业变革,体现企业推动社会进步的责任心。
先看看小米在与用户联合打造MIUI时的做法,再借鉴这个模式,探讨如何对企业级产品联合研发。
1、研发如同磨咖啡般越磨越香
2、真正与用户站在一起才能保证最终效果
3、尊重用户角色的转变,分群组加入联合研发
4、吐槽也能转变为推动产品进步的手段
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