专题●商业地产集团管控模式研究
集团在成长过程中,随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大,关联项目越来越多, 分布地区越来越广,使得集团管理的难度增加。在实际运行过程中,很容易出现"集团巨人症",即内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模的限制,无法真正发挥企业集团的优势。所以,如何选择合适的管控模式,对下属项目公司进行有效的管控就成为企业的重要议题。本期简报结合海鼎百购管理系统的应用经验,针对企业集团管控常见模式进行深度探讨。
 
商业地产集团管控模式研究
Research on Group Control of Commercial Real Estate
  观点
● 集团管控的架构模式分析
● 影响因素之:阶段、规模、战略、布局
● 影响因素之:关联度、能力、IT水平、文化
亮点
● 集团管控组织架构建议
● 集团管控业务管理建议

  心得
● 集团管控模式及应用-运营控制型(集权式)
● 集团管控模式及应用-财务控制型(分权式)
● 集团管控模式及应用-战略控制型(分级授权)
实践
● 集团强管控在华南某项目上的成功应用
● 海鼎助力西南某集团分级授权式管理

  携手共进  Make Progress Together   海鼎之窗  A Window of HEADING
  ● 华发商都试营业引爆珠海
● 海鼎助力泛海城市广场正式开业
● 海鼎参加"中国零售业供应链与品类管理峰会",推出HDVCM
  ● 2013广东连锁五十强发布,会上海鼎提出"战略布局全渠道零售"
● 2014年海鼎党支部优秀党员评选,一起来做主
● 产品研发部的小伙伴们自助烧烤活动,齐分享
     
 
一、集团管控的主要架构模式
集团管控的常见架构模式有下面3种:
1、集权式
总部高度集权,项目享有经营权,绝大部分决策都需要总部审批。
2、分权式
项目高度自治,总部仅监控,不作决策。
3、分级授权式
总部项目分级授权,总部和项目都有决策权。
二、架构模式的特点和利弊
1、集权式
特点
● 经营数据高度集中于总部,项目系统相对简单
● 属于典型的总部集权、项目响应型管控机制与信息架构
利弊
● 项目的自主决策受到较大制约
● 总部对项目行使强力管控
2、分权式
特点
● 各个项目系统较高程度地独立运作
● 总部仅进行统一的报表数据集中与分析
利弊
● 各个项目的自主性、独立性非常强
● 总部难以对项目的经营形成有力的指导和影响
3、分级授权式
特点
● 总部、项目的系统部署均相对完备
● 项目系统和总部系统之间存在较多的交互
● 权限设置较为灵活多样
利弊
● 集权与分权较为均衡,并且可以动态调谐
● 确保集团层面管控的同时,也保障项目的自主性、独立性不受制约

不同的管控模式,代表了集团公司的集分权程度。企业集团应该选择什么样的集分权管控模式,取决于企业集团对自身所处的内外部环境,自身的资源能力以及企业的发展战略的正确判断。对不同的企业,企业集团管控模式的评估与选择应该有不同的评价方法和评价标准。一般来说,可以从企业的业务发展阶段、企业规模、业务发展战略、业务布局、资源关联度、集团总部的管理能力、信息化水平、企业文化及其他因素来综合分析。其中,每一种因素都将对企业集团的管理控制的集分权方式的选择产生影响。具体如下:
(一)业务发展阶段
在不同的发展阶段,企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候,企业集团总部在该业务方面来说,不管从自身能力、企业规模,还是从市场地位的角度,都是相对来说比较薄弱,为了集中集团有限的力量,可能会倾向于集权管理,这样有利于集中集团的资源优势,提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟,逐渐走向分权管理控制的道路。因此,集团公司的管控模式的选择问题,要充分考虑到集团公司的发展阶段。
(二)企业规模
传统集权分权理论认为,当企业规模比较小的时候,因为集权有利于资源的合理分配,以保证有限资源的利用最大化;同时集权有利于整合企业的综合竞争力。此时,企业的管理应该以集权为主;当企业规模逐渐扩大,决策数目多,协调、沟通及控制不易,企业管理应该逐渐倾向于分权管理,集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大,同时,随着随即的行业及业务的增多,总部应该集中精力解决更加重要的问题,分权管理成为必然的趋势。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
(三)业务发展战略
战略是企业发展的总体的筹划,战略对企业的所有的活动都会产生影响,企业的经营管理活动视为企业的战略目标服务的。因此,管控模式的选择离不开集团的战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的,应该积极鼓励项目开拓外部市场,形成集团内多个新的经济和利润增长点,分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关,而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离;在混合战略下,有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑;企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力都有不同的特性,因而业务发展战略对于该项业务的集分权管控模式的选择就显得尤为重要。在一体化的发展战略下,企业对于集权要求比较高,随着涉及的业务领域的数量增多,企业逐步走向多元化发展的道路,企业的管理也逐渐走向分权的管控模式。
(四)业务布局
一般来说,如果集团企业的成员企业分布区域比较单一,这有利于总部的管理和控制,集权化的管控模式的倾向性会高一些,如果分布的区域广阔,甚至跨国经营,那么分权制的管控模式倾向性会高一些。

(五)资源关联度
资源的关联度是指集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度,通常可以从原材料及其产品的相关性来看,如果成员企业的资源相关性较高,如原材料或者产品形成了上下游的关系,那么采用较为集权的管控模式,有利于企业集团提高市场的竞争能力,反之,如果资源的相关度低,甚至是不相关、跨行业的产品,企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。
(六)集团总部的管理能力
不同的企业,表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。企业在不同的发展时期,表现的管理水平也不同,通常来说,企业在发展初期,管理水平一般较低,比较适合采用集权的管控模式,这样才能有效保证企业的整体目标的实现,如果在管理能力较低的情况下采用分权的管理模式,很容易出现企业失控的现象。当企业集团发展到比较成熟的阶段,企业已经形成了较为完整的制度体系,总部人员的管理水平也有了大幅度的提升,管理经验丰富,训练有素,则可较多地分权。如果管控模式的选择过程忽略了集团总部的管理能力,那么企业要么不能充分利用现有的人力资源,要么就是执行力不足,企业发展缓慢。
(七)信息化水平
在激烈的市场竞争环境下,信息对一个企业来说尤为重要,关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言,信息是科学决策的基础,是把握市场先机的前提。因此,总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而,在任何一个企业,信息资源都是相对分散的。企业规模越大,产业越是多元化,信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权,也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说,信息化水平更加利于总部的管理控制,使集团总部更加倾向于集权管控模式。
(八)企业文化
企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用,从而影响企业的经营效率。因此,企业集团的管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。如果企业形成了统一的企业文化,对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业,这些企业在长期的经营管理中,有可能会形成,甚至已经形成亚文化,这种情况下,由于文化上的差异,集权管理的效率将大大降低,甚至有可能出现管理失效的情形。当然,对于我国大多数由国企转制的企业集团来说,企业文化的建设大同小异,长期以来企业的文化差异并不十分大,虽说有亚文化,但不可能形成文化冲突,这种情况下集权管理一般不会受到很大的影响。
   
采用运营控制型管控模式的集团企业,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动(或具体业务),总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属项目的组织协调和集中化处理,例如在财务、营销、企划、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属项目二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
这种控制类型,基本属于集权式,在海鼎百购管理系统应用为:
● 系统部署
总部有数据库服务器和数据分析服务器;项目只有应用服务器。
● 数据交换
总部把基础数据、合同等数据下发到各项目,各项目把所有数据上传到总部服务器。
● 总部财务分析
总部汇总所有项目的数据形成数据仓库,通过各种分析报表,监控项目发展情况,总部有时还会参与项目的账单和收付款管理。
● 经营管理
总部会统一管理所有促销活动,合同,财务结算等,项目只有执行权,所有单据都要上传到总部审核。

采用财务控制型管控模式的集团企业,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是总部将注意力集中于财务管理和领导的功能。总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控。下属项目公司每年会被给定各自的财务目标,总部最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对项目公司的生产经营不予过问,它们只要达成财务目标就可以。
这种控制类型,基本属于分权式。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。在海鼎百购管理系统应用为:
● 系统部署
总部只有数据分析服务器;各项目都有数据库服务器和应用服务器。
● 数据交换
各项目把基础数据,合同和财务数据等上传到总部服务器。
● 总部财务分析
总部汇总所有项目的数据形成数据仓库,通过各种分析报表,监控项目发展情况。
● 经营管理
项目在系统中比较自由,可自行开展各种促销活动、发售储值卡、会员管理等,总部不参与管理。

对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言,其总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。总部除了在资产上对下属项目进行控制外,还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,例如对下属项目的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属项目同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。总部对下属项目的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
在实行这种管控模式的集团中,为了保证下属项目目标的实现以及集团整体利益的最大化,各下属项目业务的相关性要求很高,集团总部的规模并不大,主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属项目之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
这种控制类型,基本属于分级授权式,在海鼎百购管理系统应用为:
● 系统部署
总部有数据库服务器和数据分析服务器;各项目都有数据库服务器和应用服务器。
● 数据交换
总部把指导性数据下发到各项目,如合同模版、品牌库等,各项目把合同和财务数据等上传到总部服务器。
● 总部财务分析
总部汇总所有项目的数据形成数据仓库,通过各种分析报表,监控项目发展情况,总部有时还会参与项目的账单和收付款管理。
● 经营管理
总部会统一管理部分促销活动,会员管理等,项目对于总部下发的数据不可更改,但自己可以发起各种促销活动、发售储值卡、会员管理等。总部有时还会参与建立和审核合同。
 
1、总部
总部与系统相关的职能部门主要可有财务部、招商部、营销部和信息部等。
总部财务部可设置有4个岗位:经理、报表分析汇总岗、日常项目管理岗、财务结算中心。
总部招商部主要职责是联营、租赁供应商的招商。招商部可以按照业态和品类设置岗位,例如服装部、餐饮部、生活配套部、休闲娱乐部等。
营销部可分为经营管理室和企划中心。经营管理室的主要职责是经营分析以及对各个分部的招商、合同执行监督功能;企划中心主要职责是制定整体的促销框架流程以及企划方案。根据实际情况对招商提供建议。
总部信息部:主要负责新店开张支持、各项目总体信息化工作推进;信息总监:主要从信息角度来对招商、财务、营销进行标准化、流程化工作。
2、项目
项目与系统相关的职能部门主要可有财务部、招商部、营销部、商管部、信息部。
项目财务部岗位可设置为:财务经理、出纳、会计(供应商、商场核算、账务凭证)、收银主管、本金、收银员。
项目营销部岗位设置可有:企划、平面设计、美工、顾服、播音等,按照总部的总体促销框架并根据当地的市场特点制定主题促销,执行具体促销活动,以及根据实际情况对招商提供建议。
项目商管部主要职责是维持现场秩序、处理投诉、商户管理等。
项目信息部主要职责是进行软硬件维护,各部门信息化工作支持和协调。

1、招商
总部可统一建立品牌和商户两个资源库;品牌和商户可以总部统一招商与项目自主招商两大类型;总部统一招商的,则由总部统一管理品牌、商户与合同等信息;项目在进行招商工作时,先看需要进行招商的品牌或商户在总部资源库中有没有,有则直接引用,并完善总部资料和记录沟通谈判信息;如果项目招商的品牌或商户在总部没有,则在本项目维护该品牌或商户相关信息,并提请总部审批,总部审批后才可以继续进行招商谈判、合同签定等工作。且总部审批后的资料,其他项目也可以使用。
2、营运
总部负责制定营运管理规范和岗位职责;各项目执行制定的规范,自行负责项目日常运营工作;总部还主要负责各项目年销售指标、年租金指标、坪效指标、投资回报率等指标制定;另外,总部需要定期将项目各项数据进行汇总,及时考核各项目各指标的达成情况。
3、企划
总部负责制定企划管理规范和岗位职责;各项目执行总部制定的规范,自行负责项目企划与市场推广工作;当新项目开业或有重大节庆时(如店庆等),可由总部统一发起企划活动,项目执行、总部监督;总部还需要汇总各项目企划数据,并给予指导性建议。
4、物业
总部负责制定物业管理规范和岗位职责;各项目执行制定的规范,自行负责项目物业管理工作;总部还需要汇总各项目物业数据,并给予指导性建议。
5、财务
对于总部统一招商的品牌或商户,项目结算会计在固定日期(如每月1日)出具商户对账单,项目财务经理确认后提交总部审批,总部审核后,有总部出纳与商户进行收款或付款结算,并将结算结果反馈项目。对于项目进行招商的品牌或商户,项目结算会计在固定日期(如每月1日)出具商户对账单,项目财务经理确认后提交总部审批,总部审批后,项目出纳方可与商户进行收款或付款结算,并将结算结果提交总部存档。各项费用、保证金和预收款由项目负责管理,总部仅汇总数据并存档。
 
说到总部门店架构,通常有多种管理模式,对于华南某集团项目来说,重点就在于集团对门店各项业务的强管控。在该项目上,总部系统主要体现在如下几个方面:
1、门店的数据查询。包括销售数据、会员数据、合同数据、财务数据等。总部人员客户实时的查看到这些信息,以及同比环比、预算等对应的数据分析。
2、总部及门店的权限管控。建立结构化的集团管控体系,对各门店的组织架构进行集中授权管理。
3、招商管控。制定招商租赁政策,确定铺位租金标准。门店品牌落位规划,确定门店招商方向。集团品牌资源库的建立,为后续项目拓展打下基础。招商意向及合同在线审批,实现招商政策自动对标。
4、运营管控。建立集团--资产--门店三级统计分析报表体系,对商户进退场进度的实时跟踪,对各门店销售的监控分析,及时作出业态调整,对企划或的预算控制,以及对会员的集中管理和分析,实时了解忠诚顾客的兴趣点。
5、财务管控。及时了解各项目的财务分析数据,了解项目实时现金流和欠款数据,及时制定财务策略。通过建立KPI量化考核指标,加强对门店员工的绩效管理。
通过在这些方面的管理,海鼎系统帮助客户真正实现了集团管控的架构,为集团商业管理团队的管理和决策起到了有力的支撑作用。

2011年4月西南某集团客户与海鼎达成战略合作,其购物中心项目分布在华南、西南、华东等地。该集团项目采用分级授权式总部-项目的集团化架构式管理,并在总部建立了总部招商管控平台。
在第一个项目实施前,海鼎用了大约半年的时间协助集团总部进行集团化管控流程梳理,根据集团的特点及管理要求,海鼎建议采用分级授权的集团化管控模式,即战略品牌总部集中管控,总部负责招商、合同签署、结算,项目仅负责日常运营;区域特有项目负责品牌引进、合同签署、财务结算等,总部审批上述环节。这样既能发挥项目的能动性,又能保证总部及时监管。并且,战略品牌总部集中管控还能有效减轻项目的招商压力。
总部的招商管控平台中,设置了两个资源库分别是品牌资源库和商户资源库,资源库的数据来源有三个方面:
1、向专业的咨询顾问公司付费购买的资源;
2、招商人员自有资源;
3、通过招商广告主动找上门的资源。
资源库的积累沉淀不仅能够让高层及时了解招商进度,还能有效降低员工离职带来的影响。并且,新项目招商初期,总部可以根据新项目的定位、业态配比、租金水平等信息,为新项目分配目标品牌;如在总部有战略协议的品牌,则可以直接进行落位。
对于总部资源库没有、而在新项目所在地又有一定影响的品牌,可以通过项目申请、总部审批的方式进行品牌入库。
 
凭借完善的产品功能,优越的服务意识和在泛会员、微信营销平台、手机APP智能化应用、LBS室内定位及导航导购、集团化管控模式等方面的经验积累和知识传递,海鼎购物中心解决方案赢得了越来越多购物中心客户的青睐和认可。
在5月30日开业的珠海华发商都在当地引起了不小的轰动。客户漂亮的成绩背后,有着海鼎产品与服务的默默支持,这让海鼎人感到骄傲与自豪!华发商都,是珠海迄今规模最大、档次最高、功能最完善,并集购物、休闲、娱乐、美食为一体的大型商业新地标。总建筑面积18万平方米,总投资达20亿元。开创了珠海商业的奇迹。
当晚,华发商都进场人数达到顶峰,近16万平方米超大型生态广场上也是人山人海,世界级舞团火凤凰带来了精彩表演,揭幕华发商都4000平方米气势恢宏的水幕电影。亚洲空前规模的巨型LED天幕也在快闪中盛大启幕,都给珠海市民带来了前所未有的震撼感受。

5月31日,坐落于武汉市江汉区的泛海城市广场购物中心正式对外营业。作为武汉CBD首席商业新地标,泛海城市广场购物中心的顺利开幕预示着武汉CBD商务功能的正式开启,一个新的武汉CBD商圈孕育而生。
海城市广场购物中心整体采用以人为本的设计理念,集购物、餐饮、生活休闲为一体,打造动静相宜的全景式商业体验。在业态布局中以"体验式、一站式、生活方式胜地"的商业模式,为各年龄层的家庭成员提供具有亲切生活态度的新概念商业典范。作为武汉中央商务区首个国际化城市综合体,已获美国LEED认证银奖,将成为武汉迈向国际大都市的重要商贸交流平台。
从项目方案的确认到正式开业,前后只用了不到两个月的时间。海鼎人们在整个实施过程中洒下了汗水,获得了成长和回报。

6月17日,由中国连锁经营协会CCFA主办的"中国零售业供应链与品类管理峰会"在上海隆重举行。城市超市、一号店、步步高、国美、银泰以及海鼎等多家企业老总进行了分享与交流,让参会者受益匪浅。
海鼎邱总结合会议主题,做出生动的比喻:零售经营就是"请客吃饭",品类管理就是"请对客人",陈列管理就是"排队座位"。针对门店、商品部、运营部的商品陈列痛点就好比:请客排错了座位,还有更囧的事情么?而"排队座位"看似有章可循,但仍是今天零售执行中的巨大挑战,对于这个大家都"心有余而力不足"的问题,给出了最好的工具:可视化陈列HDVCM。邱总的演讲引起了零售企业的共鸣,为17日的大会画上了圆满的句号!
 
6月18日,广东省连锁经营协会在东莞加博会高峰论坛上发布"2013年度广东连锁经营发展报告",会上公布了2013年度广东连锁五十强企业榜。排名以企业所申报的销售规模为主要依据,数据来源以企业自愿参与、主动报送为主,部分数据来源上市公司年报。
在会议上,海鼎副总经理邱浩先生为如何"战略布局全渠道零售"指明了方向。环境变了,顾客变了。变化的原因来自于"人性"和"技术",问题是,不管顾客怎么变,不管是什么时代,不管是线上还是线下,零售商的诉求始终未变。但需求是一定的,不在你这买,就在他那买;不在线下买,就在线上买。
整合"人性"与"技术"对顾客的影响所归纳出的全渠道零售"服务6要素":随时,随地,随意,方便,快捷,便宜。"服务6要素"是努力的方向和目标,落地的载体是什么?优化的载体亦即零售运营的核心:知道-找到-买到-得到,谓之零售"4DAO"。在6个方面着力构建全渠道服务能力:销售点、商品、促销、支付、会员、配送,最终都是帮助顾客实现"随时,随地,随意,方便,快捷,便宜"购买的愿望。

党员,是具有先进性的群体。在"七一"建党九十三周年,海鼎党支部成立十三周年到来之际,海鼎党支部特邀请各位党员同志,为我们的优秀党员投票!接受大家的监督!
海鼎党支部优秀党员评选标准:
(一)思想方面-坚守阵地
1、有崇高理想和追求,时刻保持跟党中央高度一致的信念;
2、坚守"海鼎朴素做人做事"的原则。
(二)工作方面-再接再厉
1、工作态度认真负责,主动承担责任,在团队中发挥一定的积极作用;
2、成为各业务线条和工作岗位的骨干精英,具有钻研精神,并力争创新。
(三)联系群众-全心全意
1、无论思想上还是工作上,积极关心和带动周围的群众一起进步;
2、积极参与党支部内外的各项活动,以乐观的心态,时刻传递正能量。
投票规则:从候选人中选择你认为优秀的党员同志,并为之投上宝贵的一票,每人最多能投3票。
投票起始时间:即日起至本月24日结束。感谢为海鼎党支部建设做出贡献,欢迎为我们支部工作提出宝贵建议或意见。

5月的周末大多是多情的细雨天,伴随六月天的眷顾,产品研发部的烧烤活动终于在众人的期盼中,在浦江森林公园悄然举行!
当日的天空,没有似火的骄阳,倒也不失明媚。森林公园虽小,但空气很清新,满眼都是怡人的绿色。车辆缓缓地行驶在公园的小道上,恍如进入一块神秘的领地,亟待向人们展示大自然的风情万种。
公司附近的森林公园,空气清新,满眼都是怡人的绿色~
看这些美食,是不是很有垂涎欲滴的感觉?