海鼎简报 第27期 2012年04月25日
历期海鼎简报
专题●2012海鼎购物中心管理与信息化研讨会  
随着近几年国内商业地产的蓬勃发展,购物中心项目如雨后春笋般在全国各地冒了出来,使购物中心发展进入了一个飞跃期,但真正做好做强的项目却少之又少。几个主要原因:一、整个行业专业人才相当匮乏,很难找到懂行的人操盘;二、近几年很多项目的管理者是从其它行业转过来的,对商业尤其对购物中心的运作还需要在实践中不断探索和积累,不可能一蹴而就;三、整个行业还处于一个未成熟的发展期,整个行业对购物中的管理还处在不断探索中;四、当前整个社会有"三躁":急躁、浮躁、暴躁,使这个行业也或多或少有些急功近利,忽视了一些客观规律,致使欲速而不达。
基于以上的行业现状,海鼎想通过研讨会搭建一个平台,让我们的新老朋友能够通过这个平台,就有关购物中心经营方面的话题,进行深入的对话、交流、探讨,同时也希望能引起从业者的更多良性思考。
2012海鼎购物中心管理与信息化研讨会
2012 HEADING Seminar of Management and Informatization for Shopping Mall

 管理
● 购物中心的核心竞争力
● 商业地产融资策略探讨
信息化
● 信息化建设为购物中小带来的核心价值所在
● 近距离洞悉你的企业(SAP BO在购物中心的应用)
● 初涉商业地产的企业,其专业管理人员如何深化管理

 

 

运营
● 如何建立科学的购物中心运营管理体系
● 购物中心如何制定有效的年度活动计划来提升人气
对话
● 购物中心运营各环节差异化的体现
● 如何运营好已开业购物中心
● 回归理性,实现持续化经营

 

携手共进  Make Progress Together   海鼎之窗  A Window of HEADING
● 海鼎助力北京华冠打造高效物流中心
● 东莞美宜佳:计划每年新增千家门店
● 海鼎产品新升级功能发布-HDPOS
  ● "智慧人生"重温(三):生与死
● 2011海鼎优秀年度人物,喝彩(三)
● 2012新老员工联欢会,一起来Happy
     
 
 
演讲嘉宾:郭大勇,仁恒置地商业地产管理部总监
海鼎的发展见证了中国购物中心的整个发展过程,我和海鼎的合作也有10多年了。我这二十多年的从业经历正好见证了整个中国商业零售和购物中心的发展,很有幸今天有这个机会跟大家分享一下我在这个过程中的体会。
一、招商是购物中心核心竞争力所在
我觉得在中国,购物中心的发展还刚刚起步,不要说上海、北京饱和,乃至到香港今天市区的购物中心还是有发展的。购物中心的发展才刚刚开始,我们的消费观念还远远没有达到正常的消费水平。购物中心的发展有两个影响因素:1.人购物的消费能力;2.消费观念的改变。一个城市如果便利店还不能盈利,开一个二三十万平方米的购物中心一般是不能盈利的。
购物中心的核心竞争能力,有很多:地理位置、经营能力等,但我结合我的工作实践体会,招商是第一位。国内的招商团队做中介出生的为多,对这个品牌的文化、历史、品牌和品牌之间的关系不一定清楚;国际的几大行不一定能很好地在中国贡献国际上的资源。
对于一个购物中心来说,有一段培养期,一年赔、两年赔,三年赚,这是一个基本规律。
作为招商人员,一定要懂商品和业态之间的配比。很多人一直问我说:"招商难还是不难?"我说一句话,关键在于你准备好了没有。谁不喜欢跟谁放在一起?这些其实在日常的工作中,你要有很深的体会。错位经营、特色化经营,我觉得很简单。你看我做过的好几个购物中心,一直有这种想法,就是要做一点点和人家不一样的东西出来,比如大卖场放在购物中心里面。作为一个招商的人,不是说招一个品牌或者知道一个品牌把他拉进来就完了,要不断地去开发新的东西。
你看香港一些著名的地产开发商和购物中心的开发商,他们背后都有自己很强的品牌代理支撑着。招商的人要考虑整体布局,去说服各个品牌商,要做大量的工作。一个奢侈品牌装修费用大概是每平方4-6万块,如果开一个一千多平方米的旗舰店,投入的装修9千万到1个亿。如果你们今后的经营管理、物业管理没有保障的话,他们很担心。招商的人要理解他们在想什么。
购物中心的位置也是非常重要,位置能使得购物中心兴旺起来。不同的位置放不同的东西。我觉得购物中心不是越大越好,当然,今天的竞争局面,体量就是它的规模,已经成为竞争很重要的一个方面了。90年代开始在上海做购物中心的时候,1万平方米的购物中心是盈利能力比较强的规模,到今天上海我觉得20万方左右的盈利能力是比较强的。
购物中心分为都市型购物中心和社区型购物中心。购物中心的类型,我比较倾向于做盒子状的购物中心。容易变化、容易改造,方便以后的调整。
二、当前商业地产开发的代表模式
1、 万达模式:快速发展、战略合作。
2、 凯德模式:资本+经营。凯德中国基金、来福士基金、低融资成本、连锁化经营、集团招商能力、专业运营能力。
3、 华润模式:地产+商业。大资金投入 、住宅销售提供现金流、高端商业定位、大体量发展、品牌代理优势、自有品牌优势、品牌化经营--万象城。
演讲嘉宾:孙广武,中航地产股份中航城事业部总会计师
一、商业地产的特征
商业地产我的理解既不是"商业"也不是"地产",或者说也不是简单的两者融合。我所定位的商业地产是"以租金为稳定现金流来源的长期不动产投资"。这里面有几个特别关键的地方大家要注意了:1.资金的来源是租金;2.它实质上是一个投资行为,而且是一个不动产的投资,表现为长期的特性。
商业地产的价值,对开发企业而言,包括长期持续收益、未来增值收益、品牌等溢价收益、金融性收益;对政府和社会而言,可以拉动区域经济、提升城市形象、完善服务设施、创造就业岗位、持续增长税收。
宏观政策的调整让商业地产成为房地产开发企业的"避风港",但商业地产开发、运营与住宅地产开发存在本质差异,商业地产也面临较大风险:资金需求量大,进入门槛高;投资回收期长,资金压力大;规划难度高,开发风险大;招商难度大,专业人才缺乏、后期经营管理要求高。
商业地产的盈利三种模式:1)将项目建成经营一段时间后整体出售(多采用股权转让方式),取得投资收益;2)开发商作为业主整体经营,以取得所开发物业以下两个方面收益:购物中心经营收益,主要是租金收入;购物中心的增值收益,主要是物业的增值收入;3)将所开发物业部分出售、部分持有经营。
二、商业地产的资金困境
对于商业地产单项目,有以下现金流特点。项目年度净现金流:1)项目拿地及开发期资金投入巨大,年投入资金过亿;2)商业经营期经营净现金流入逐年攀升,但现金回收金额不大;3)开业初期经营净现金流入低,在一段时间(一般2年内)尚无法覆盖融资贷款利息。项目累计现金流:1)累计资金投入峰值出现在购物中心开业前;2)在商业经营10年左右项目整体累计现金流才转为正,即项目投资回收期一般超过10年;3)商业地产投资相当于建设期一次投入,经营期分期收回,资金需求量大、时间长,资金成本高。
多项目开发的资金困境:1)年度经营净现金流为负,主要是规模发展导致公司整体资产负债率高,利息负担沉重,公司短期经营几乎变成为银行打工;2)为实现规模扩张,年度投资性资金投入超过5亿,如维持年新增2个项目,随着规模放大,每年投资性资金以年加倍递增1亿的速度累积,四年累计需新增投资25亿;3)如按总投资中50%权益资金投入、50% 通过银行贷款融资,则股东需在4年内增加10亿投资,银行新增融资规模也超过10亿,公司偿付银行利息压力进一步放大;4)公司整体资产负债率进一步恶化,财务风险凸现,面临到期无法还贷或受外部调控或经济因素影响容易导致公司资金链断裂。
三、商业地产融资策略
1、短期融资策略
商业地产短期主要通过集团内资金拆借、银行贷款途径进行融资,并以房地产信托及股权转让或合作作为补充形式。
2、长期融资策略
从战略上确定适宜的长期融资策略是商业地产公司解决资金困境的根本与关键!
3、组合融资策略
商业地产融资策略之一:根据不同发展阶段的资金需求与融资特点,选择适宜的长短期融资工具进行组合。
商业地产融资策略之二:短期借贷不能与商业地产的长期投资行为匹配,商业地产公司必须构建起以内部调整产品结构形成回流资金、外部打通资本市场融资的内外两条长期融资主线,并以此为基础匹配短期与长期融资工具。
   
演讲嘉宾:刘服群,仲盛集团商业管理顾问
中外投资商对购物中心情有独钟,购物中心迅速发展极大推动商业各业态的同步发展,把中国的商业经营规模推向一个新的高潮。但购物中心并不是所谓"投资就有收益、建商场就赚钱"的必赢项目,事实上购物中心建成后成为惨淡经营或成为烂尾楼的个案比比皆是,因此建立科学的购物中心运营管理体系是十分必要的。要建立科学的运营管理体系应处理好以下几个方面:
一、管理全程系统化
购物中心全过程可以设定按过程划分:选址、调查、定位、概念设计、建造、招商、日常运营管理;按组织机构分:财务、租务、商管、物管、推广;从管理对象分:租户、顾客、员工;从管理物体分:建筑物、设备、商场、后商场。从管理事件分:现场、工程、安全等,从广义角度理解运营管理体系应该是上述的全过程的管理。因此购物中心运营管理从客观上要求全程系统化。
■ 从系统化角度看,购物中心运营管理各个环节是相互交替的
■ 从系统化角度看,购物中心运营管理各环节前后依赖
■ 管理层管理思考应从系统化的角度看
二、培养属于自己的核心团队
购物中心运营管理核心团队主要是由经理人、部门主管、专业管理人员三个方面组成,购物中心应注重培养核心管理团队:
三、与租户共赢,寻求利益最大化
租户是购物中心的财富来源,也是购物中心的主力军,寻求与租户共赢的策略是一种理想的寻求利益最大化途径。
■ 要从大局出发看待租户与业主的关系
■ 投入人力和财力,开展各种形式的行销活动
■ 细分租户、合理组合
■ 租金方式灵活求共赢
■ 在大局困难之时,共度难关
四、自我评估、自我完善
随着市场的不断变化(竞争对手、客户群、租户、新业态产生)应定期开展顾客忠诚度/依赖度调查、客单价、成交率、集客率、提带率、客流量及结构等同比的研究,要开展市场的调查,及时了解顾客、市场潜在的租户、竞争对手情况,及时作调整,如不处于积极调整,就有一种落伍感觉;会产生疲劳的感觉,逐步丧失竞争力。经常调整租户,引进新租户,升级换代给顾客有一种新的感觉,但也要适度控制。
1、评估行为:1)对购物中心消费者评估;2)对购物中心租户评估。
2、调整行为:1)业态业绩同比;2)对租户调整;3)商场设备设施调整。
五、导入百货管理精华,抓好运营基础管理
1、要将制度、操作规程落实到实处;
2、创造一流的购物环境;
3、为顾客提供良好的服务;
4、通过节流提供效益;
六、充分发挥现代化手段的作用
1、利用POS系统与租户接入,采集信息,分类统计,供决策参考;
2、利用BA系统控制空调及设备的合理运营;
3、利用安装商场点数器,随时掌握客流量动向;
4、利用办公系统,提高管理效率;
5、其他的现代化手段及不断产生的新技术,高科技手段为我们科学管理提供保证。
综上所述,建立科学的运营管理体系的要求是需要管理的系统性和扎实的基础管理;人才的专业和稳定、各方利益的共赢、自我修正以及管理手段的现代化。
建立科学的运营管理体系重要意义在于能为购物中心提供持续的、良性的发展基石,构筑坚固的运营机制和管理体制,创造最大的利益。
演讲嘉宾:王抒怀,广东河源商业中心副总经理
一、购物中心年度活动策划的思维框架
■ 不是为了活动而活动,更不是简单的人气的拉动。
■ 从项目定位开始,该项目的风格、特色,独具匠心、独树一帜的企业内涵就在各种活动策划和宣传当中作为精髓在发育和成长。
■ 核心竞争要素一定不是在一两天乃至于一两年锻造出来的,长期永续的坚持和经营才是唯一成功的方向。
■ 年年有主题、月月有活动、周周有惊喜始终有一个企业独特的精神气质和文化的主题在贯穿。
■ 共性精细化,个性精品化,二八原则的运用,创新是永恒不变的主题。
■ 方向决定成败,细节决定胜负。
■ 没有最好的,只有最合适的。
■ 针对不同城市,不同类型,不同区域 及不同的发展阶段,对年度促销计划的制定的中心及侧重点是有很大的区别的。
二、年度活动的制定思路
   
演讲嘉宾:宋杰,海鼎公司购物中心与百货事业部总经理
一、国内购物中心信息化现状
国内购物中心信息化现状涉及要素较多,以下从4个维度展开阐述。内因:系统部署、系统应用、人才储备。外因:环境对购物中心信息化建设的影响。
1、系统部署
■ 一些二、三线城市,甚至一线城市购物中还在纯手工管理
■ 集团购物中心只是项目应用,总部未进行系统化管控
2、系统应用
■ 很多购物中心使用了系统,但各部门衔接不畅
■ 集团购物中心总部、项目都有系统应用,但管控效果不好
3、人才适配
■ 部分购物中心信息化想法多、但无法落地
■ 很多购物中心信息化专业人才匮乏,企业不重视
4、环境影响
■ 基础设备成本在逐步降低,技术不断革新,概念性技术渐成熟,应用开始普遍等,这些有利于企业推进信息化
■ 一些行业标杆企业越来越重视信息化建设
■ 行业协会的不断增多、成熟,规范了信息化建设,有利推进了信息化发展
■ 信息化建设交流平台越来越多,方便了专业人才的成长
■ 通过这些年购物中心的发展,也逐步形成了一批懂管理、懂业务、懂技术的信息化建设人才
■ 行业软件供应商越来越成熟,能够提供相对完整的解决方案
二、 海鼎购物中心信息化理念
演讲嘉宾:王云盛,海鼎公司解决方案中心经理
一、走近SAP BusinessObjects
海鼎与SAP携手为您带来一个更为精晰的世界:
■ SAP是全球最大的企业信息管理解决方案提供者、管理软件供应商
■ SAP BusinessObjects (BO)是全球领先的商务智能(BI)软件产品
■ BO为报表、查询和分析、绩效管理以及数据集成提供了最完善、最可靠的平台
SAP BO商业智能整体解决方案实现过程概览:
二、交付方法和客户价值
指标体系设计思路:
指标需求--分析维度--汇总类报表--明细类报表
多维资讯汇总形成统一综合的管理视角:销售毛利分析报表、品类分析报表、库存分析报表、商户分析报表、客户分析报表、财务分析报表、人力绩效分析报表。
海鼎&SAP BO结合的优势:
演讲嘉宾:熊芳,苏州丽丰购物中心商业总经理
一、做零售就是做细节
■ 在整个零售业生涯中,我们遵循一个指导原则,这是个看似简单的原则:零售成功的秘诀是满足消费者的需求;
■ 从消费者的角度考虑,会有许多要求:舒适的购物环境、多元的消费商品、友善和专业的服务、购物、满意的娱乐、消费体验、免费停车场、愉快的购物环境等,这一切都会从细节处体现;
■ 当你来到一家比你的以前去过的更好的商场时,你就会喜欢它;反之,如果一家商场给你带来不便或不愉快的体验,或对你不理不睬时,你会讨厌它,不会再去;
■ 那么,我们如何去持续了解消费者的需求呢?使用强大的IT系统将成为竞争的一大优势。
二、导入信息系统的商业地产管理三部曲
1、租约管理
■ 定义:商业地产的租约是商业地产重要的管理手段,制定科学合理的租约,并加强对商业地产的租约管理,对于商业地产的成功运营以及有序发展,至关重要。租约一般包括招商主体、承租客体、租用期限、租用面积、租金标准、支付方式、租户职责、业主职责、收回条款、限制条款及意外情况的处置等内容,其中有关双方的权责义务更应详细规定,这是租约的主体部分。
■ 作用:通过租约的管理和租约的确定,可以规定招商方和承租方双方的地位、职能、责任、权利和义务,可为商业地产的成功运营和有序管理奠定基础。租约有利于提高商业地产的管理效率,提升商业地产的管理水平,使商业地产在有序化经营状态下实现良性化、可持续发展。
2、租户销售管理
■ 从目前现有购物中心的案例来看,多数购物中心采用几种收银模式的组合:
■ 一定比例的统一中央收银、商户自主收银通过接口上报销售额;
■ 根据实际情况,合理配置收银模式,尽可能及时地掌握整体的经营状况,并在后期对各商户的经营状况、业态贡献度、商铺坪效等进行分析;
■ 从发展的眼光看,一段时间之后,购物中心需要涨租金,或者将部分商户从纯租赁调整为保底提成,如果缺少历史数据的支持,涨多少租金、怎样合理地设保底提成,都会成为难题。
3、人流统计管理
■ 定义:通常也被称作客流量,是大型商场、购物中心、连锁店、机场、车站、博物馆等公共场所在管理和决策方面不可缺少的数据。
■ 作用:通过统计出入口的人流,可以了解出入口设置的合理程度;通过统计主要楼层的客流状态,可以进行店面的合理布局;根据人流变化,可以有效分配物业管理人员;根据人流多少,可以客观决定租金价位水平;利用人流数据,进行有效的组织运营工作。
   
郭总:我是做百货公司出生的,一不小心走上了商业地产这条道路。我觉得百货公司和购物中心,很多的东西本质上一致。商业体要有自己的特点,我一直说:为什么顾客要到你这里来?差异化是非常重要的方面。我一直在看现在中国的百货公司发展,不管是老的、国营的,后来一拨台资的,接下来一些外资的,民营的也起来了。包括现在很多地产商自己开百货公司,这么多百货起来了,我一直感到很失望,就是这些百货公司还是差不多,没有太大的差异化的东西,我觉得根源在于这些百货公司本身去挑选商品的能力比较差。
刘总:差异化应该体现在全过程。所谓的差异化,不单单说我们是"商家",我们是"租户",还有我们的定位。现在差异化有几种:1.同质差异化。比如同为社区购物中心,之间还是有差异化。2.现在产生越来越多的有特色的购物中心。整个购物中心的大类会随着市场的发展,越来越细分。有特色的购物中心,现在奥特莱斯是比较典型的,他完全是靠特色.今后据我知道,可能还会出来动漫的购物中心、娱乐的购物中心。这些购物中心都是以它的特点、特色来进行接客和提高他的竞争力。
熊总:我谈谈民营购物中心的差异化管理。民营企业家在做购物中心的时候,很多的时候想按照自己的意愿。比如我们苏州吴中区八万方的购物中心,之前定位是不低于恒隆。我到了之后跟他分析可能的风险,评估得出前期可能像印象城这样的更适合苏州,要去说服他。不过他们学习能力非常强,这点我是很佩服的。你用比较翔实的数据来支持和说服他,这样他还是能够被你影响的。
王总:差异化首先不是标新立异。差异化就是共性跟个性的关系,既然大家都是做商业地产,首先任何一个开发商也好,或者说项目方也好,首先要知道购物中心的基本属性和基本要领。事实上所谓的"差异化"就跟人是一样的,不同的环境、不同的文化背景、不同的种族一定有他的一贯性,还有不同的生长时空。其次,核心竞争优势是一个全过程。比如:信息化管理方面、品牌组合方面、购物中心设计方面等。从营销推广来讲,我认为差异化有很多种品质,而品质的内容来源于团队,事实上购物中心的竞争是人在竞争。差异化到最后又回归到细节,把这些都做到了,然后有一个独具匠心的符合自身的一套运营体系,包括你对外展现你的核心的亮点,不断地演绎和诠释,我相信最后你的购物中心会成功,也会在顾客心目中形成他对你的识别和认可。
刘总:已开业的购物中心半死不活又无处下手,这确实是个比较普遍的现象,完全是跟老板的本身思路有关系的。既然现在变成一个事实了,路已经走了一半,接下来管理团队接上去,对管理团队来说是有非常大的挑战。我有一个建议,接起来的时候要做几件事:1.我们要对开门营业这一段时间做一个评估;2.评估以后要得出结论。有些评估出来,确实定位也蛮准确的,里面租户稍微有些问题,我们做一些调整。最麻烦的是本身的定位就有问题,这些就是可能我们不是头痛医头,脚痛医脚的问题了,很多是要有比较大的手术。我认为一定要诊断,而且诊断以后一定要做评估,评估以后再来开方子或者再来确定怎么样,然后我们的运营团队接下去跟踪。
郭总:对已经运营成熟,比如已经过四年的购物中心,后期对前期招入的餐饮等商铺是否需要调整,这个问题要具体分析。我走过很多欧洲的购物中心,他们餐饮的比例也是很高的,全世界人都是一样的,吃是第一位的。我觉得这个业态是有生存空间的。作为一个综合型城市综合体的话,餐饮的比例要减少还是增加?我觉得要看你这个城市综合题做零售部分到底有多大,这很重要。我一直觉得商店也好,购物中心也好,小有小的做法,大有大的做法。小做专,大做全,没有一定的模式。
熊总:当老板雄心万丈什么都想做的时候,作为职业经理人应该怎么样去循序渐进的引导老板能够让他回归理性是很重要的。如果碰到困难,你跟他反复沟通,要矫正他的时候,他会说:啊,这么麻烦。这个时候,我觉得职业经理人在这方面要Hold住了。你每天想的是你跟他沟通的时候怎么去把控他,他给了你一个很好的机会,就是你怎么去向上管理,这个也是管理。这个时候就需要我们做大量的工作,也是我们为什么要引进信息管理系统。招商基本上都完成了,定位也完成了,马上就运营了,紧接着就是后面的调整进到一个培育期。调整的时候,如果有这一套系统,用数据来说话,我相信再难缠、再难改变的老板看到这些数据的时候,他也很难去挑战你的。
王总:通过企划活动持续有效地吸引客户,有助于实现持续化经营。但也要注意,购物中心策划的活动,包括跟商户的互动以及跟消费者之间的一种互动,在活动制定上如果针对性不强,或者说在费用控制上掌握的不是很好的话,投入跟产出会产生一些反比;品牌组合不是很合理,运营中很多细节、节点不是很到位,顾客来店之后想买的商品买不到,喜欢的品牌看不见,到了门店之后享受的服务觉得达不到预期和期望,这个时候人流量不会持续上升,活动搞得不错,但在购物时找不到宾至如归的感觉,效果也是上不去的。事实上企划活动跟运营、招商、品牌组合,包括跟我们的商业物业管理都有关系,而不是孤立达到效果的。
 
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