海鼎简报 第24期 2011年12月28日
历期海鼎简报
专题●第12届海鼎用户研讨会:零售变革中持续创新与深耕细作  
传统零售企业开展网络零售,有的风生水起,有的悄悄关门转别的平台如淘宝,有的进退两难。试着去解读发现,基于企业原有优势和资源来做的相对成功,抛开自己原来基础去学纯电商的相对难。成功的规律,往往是后一个成功基于前一个成功,迭代向前。今天,零售变革的关键词是"虚实结合",在这班时代列车中,你的招儿是什么?外在表现为创新和持续的创新,在你的基础上做创新,切莫简单模仿,内里是沿着自己规律的深耕细作。
12月9日-10日,以"零售变革中持续创新与深耕细作"为主题的第十二届海鼎现代商业管理用户研讨会在杭州萧山东方文化园的太虚湖假日酒店拉开帷幕。本次研讨会分为主题演讲、老总沙龙、客户应用专场和虚实结合专场。"传播先进思想,引领企业进步"。我们力争在每个阶段提出引领性的思想,不仅对思路有所启示,更拆解细化为可操作的模式、技术和方法,指引用户们前行。
关于第12届海鼎用户研讨会的更完整内容可通过海鼎在线服务中心SOL平台查阅,或与海鼎人员联系。
零售变革中持续创新与深耕细作

主题演讲:高瞻远瞩、提纲挈领
● 大规模虚实连锁与渠道创新
● 海鼎M-Data企业资料管理平台
● 探索便利店生存之路
客户应用专场:深耕细作、细节致胜
● 加盟经验交流:实现轻公司、重顾客梦想
● SAP HANA助您打造实时企业
● 营销微创新:销售助手、短信促销微博营销
● 服务微创新:预购管理、瓶盖兑奖管理


 

 

老总沙龙:群英荟萃、观点四溢
● 韩教授:清淤泥放活水,把"田"做大
● 张总:美宜佳生活馆的体会
● 贾总:商品结构调整的尝试
虚实结合专场:持续创新、敢为人先
● 连锁零售企业生鲜物流的规划设计要点
● 近距离洞悉你的企业(SAP BO在海鼎的应用)
● 传统零售商如何开展电子商务
● 淘宝商城如何助力传统零售商走虚实结合之路


 

携手共进   海鼎之窗
● 祝贺良品铺子项目实现平稳过渡
● 海鼎零售物流解决方案解决最后一公里难题
● 上海绿地牵手海鼎,为川沙东海岸助力
● 影响2012年中国零售业的政策趋势
 
  ● 好人好事:小易拾机不昧,微博寻失主
● 2011年度优秀人物,我们来推荐
● 第十二届海鼎用户研讨会精彩瞬间
● 新春寄语 
 
     
 
丁玉章:中科院虚拟商务研究室主任、华东理工大学商业自动化研究所所长、海鼎董事长
感谢大家千里迢迢来参加我们每年一度的研讨会,在这个会上大家相互地获取对方一年来的感悟或者体会。
我们传统的连锁业走到今天,特别是有一些组织结构僵化的企业,面临前所未有的茫然。我们的路该怎么走,在当今这个时代往下该怎么走,十分的茫然。我想有几个现象值得我们注意。
第一个现象,最近的《中国企业家》杂志写了一篇文章,叫做《沃尔玛:从"宠儿"到"弃儿"?》,引起我们的思考。外资企业走到今天,为什么会从宠儿逐渐地沦为弃儿?当外企进入中国以后,还是遵循着他原来的商业模式,同时没有坚持住他的职业贞操,却引入了中国的浮躁。我认为中国的浮躁是暂时的现象,外企进入中国受到了本土企业的崛起,新的商业模式的崛起,从而变得岌岌可危。外资出现这些现象,对我们不思进取的或者因循守旧的本土企业是一个借鉴,他今天出现的困惑,也就是我们接下来可能要面临的茫然。
第二个现象,中国的人口红利时代已经结束。很多制造业靠廉价的劳动力不断地搬迁到偏远的地方,再享受人口红利的日子会越来越少。我们的零售业更是这样,零售业特别是连锁零售业,靠规模,靠大量的人力资源,从中获得微小利润。这时候不妨换个角度,能否把我们企业建??能不仅仅是传统的平台,可以是现有的平台,也可以是创新的电子商务和传统相结合的平台。
第三点,今天中国的经济走向和世界经济走向对我们的影响。如果说美国是金融危机,欧洲是经济危机,而中国??中小企业?的寒冬。
第四点是关于电子商务的出现,虚实的出现。在虚拟世界中,最大的问题是诚信和成本。从虚走到实的过程,是否成功只能用时间等待。我更看好我们传统企业当中的虚实结合,但传统企业虚实结合到今天为止几乎没有太成功的。从实体做虚拟,两者基因不太一样。我想背后的是,你不能简单地模仿,应该根据你的资源,你的具体情况而走出你自己的一条路,这个虚实结合一定是未来的路,因为他解决诚信问题。消费者遇到问题可以直接找到你这个实体企业,你的实体企业想做得好一定要把服务做好。发展到今天,再低的价格也可以在网上找出更低的。工厂想要摆脱中间的环节,换一种形式出现。所以电子商务出来,是一种对传统的挑战,是一种颠覆与反颠覆。
我们再来看虚拟世界销售和现实世界销售如何融合。虚拟商务最强的一点是与消费者之间的粘结度。人们今天很难摆脱腾讯网这样的网络。为什么?如果你一旦摆脱,你原有的社区就没了。人家找不到你,你也找不到人家。而我们实体中的粘结度是什么呢?是会员、会员卡、积分等,这种粘结度是不强的。如果实体做一种网络商业,提供服务,这时候我们能不能摆脱商品?我的实体在社区做,我的网络也形成一种新的社区,除了积分的粘结以外,是不是还有其他可以来粘结呢?这值得大家思考。
李希明: 海鼎总工办副总工程师
很高兴给大家介绍海鼎的系列产品家族当中的一位新成员,它的名字叫M-Data。如果用一句话来描述这个产品,就是"以维基模式管理企业基本资料"。维基这个词最近几年谈的比较多,怎么用维基来解决我们这个问题?我主要讲三方面的内容。
一、分析我们现有的企业在进行资料管理时所面临的挑战。如:传统商品基本资料管理已无法满足零售新时代的要求、随着品类的扩展,商品资料的异构化无法避免,多个销售子系统间的商品资料管理变得异常艰难等。
二、M-Data功能上的亮点:分-集-分,形成资料管控的维基新模式;云计算与B/S架构奠定了灵活应用的基石;建立异构资料体系,体现商品品类间特质差异;智能搜索引擎,依托多关键字快速定位所需商品资料;关键字智能匹配,准确快速定位所需条目;详尽属性刻画,清晰展示商品全景资讯;资料版本管理,留下资料的变迁路径和历史状态;资料合并功能,实现企业资料的整合优化等。
三、给大家介绍一下2011年10月,M-Data企业资料管理系统在广东美宜佳正式上线,全面助力美宜佳实现虚实结合的全面转型!用互联网时代的管理方式,把握互联网时代的零售新机遇!
邱文胜:上海良友便利总裁
上海良友金伴便利连锁有限公司成立于1998年9月,是以经营便利业态为主的商业连锁企业,现有便利店550余家。连续五年被评为上海连锁"最具影响力特许品牌"荣誉称号。近年来,公司以"做精做强,创新发展"为经营策略,突出以人为本的价值观,以消费者为中心创建全新风格的"良友BUDDIES"新模式店,以时尚、创新的元素为消费者提供人性化、个性化的服务。
连锁便利店面临的内部压力:1)人员成本不断上升,而且面临用工荒。2)网点租赁成本成倍增长,便利店业者在为房东打工。但我们不能放弃这个社会所必需的责任,都跑去当房东。这样员工会失去饭碗,良友集团下属生产型企业没有了直接通向市场的通道,结果将受制于其他渠道商;3)能源成本继续上升,近日电价又上调了0.03元,节能减排成为社会关注的热点。
连锁便利店面临的外部压力:1)市场竞争加剧,八大便利店品牌会聚上海,上海成为便利店的魔都。连锁协会曾希望会员间达成共识,一百米内不开两家店,但现在隔壁开一家店,对面开一家店比比皆是,这就是我们便利店业者所必须面对的这样一个比较恶劣的竞争环境;2)零售业法律体系很不健全:大店法,闭店法,塞班法。这些保护我们中小型零售企业的一个法律性的文件,在西方欧洲有,中国没有。
良友便利经营策略:做精做强,创新发展。八个字,关键是一个精,一个新。什么叫精?精致、精细、精确、精明。“新”即创新,是我们生存之路,具体措施例如:……。
   
战略就是研究你的合作伙伴。"田"字怎么写?一个四方,其中消费者一块,零售商一块,加盟商/经销商一块,供应商一块。我们今天研究的不是我这块大一点,你这块小一点,而是研究整个田如何做大。
如果消费者来门店没有买到想要的东西,说明缺货,意味着田还可以做大。如果不缺货,是否门店里有不周转的"砖头"。上一次海鼎研讨会,我跟大家谈到"清淤泥放活水",不能先思考淤泥清回来怎么办,而要先考虑有什么办法让门店的销售提升。我现在做服装,在杭州做了两个品牌,颠覆行业的规则。卖不掉的"砖头"百分之一百搬回来,活货留下。结果夏季的门店平效提升47%,而经销商零库存,一点淤泥都没有,赚的全是现金。我们的价值观是共赢,经销商赚了钱,自然分我一点,供货单价提高,我再分一点给供应商v>
把整个线条串起来换一个新的商业模式,一起赚钱。不要去省成本,省成本已经死路一条。三聚氰胺怎么来的?省出来的。你省工人工资,工人跳楼怎么办?料工费哪个能省?只会??它赚的比花的多得多,那这样企业不就是做大了吗?
对于零售业,我认为两个关键点,一个是资金周转率?。如果今天的资金周转天数是七天,就对着一半去挑战,到了一半以后再对着一半去挑战,一定能够做到。很多时候就是我们的成本观造成了我们的资金周转放慢。另一个是门店平效的提升。把门店的"砖头"拿掉,换上快销品,能有效提升门店平效。我认问人不是第一重要的,重要的是流程、模式。首先要请能人,做出新的商业模式,做出好的流程,然后人去执行、优化流程,这样管理就轻松了。
去年我们在美宜佳实体店基础上做了一个网上商城叫美宜佳生活馆,我们当时希望通过网店把门店产品进行延伸,也就是说在美宜佳门店买不到的东西,可以在网站下订单,在门店提货,门店付款交钱,并通过门店推广。希望通过这样的模式,让门店能够1、满足消费者更多的需求;2、让门店通过这样的过程赚更多的钱,当时是这样想的。所以我当时生活馆的定位就是一个网上商城,类似于网上超市。
出现了几个问题,第一个问题是门店一直感觉跟他们有利益的冲突。网上的商品虽然说绝大部分跟他们不同,但是整个类别跟门店是类似的,加盟店会觉得网上的东西会影响到他在门店的销售。第二个更大的问题,是开了网店怎么有点击率,也就是刚才丁老师说的粘结度。其次,要解决转化率的问题。互联网现在的广告营销费用越来越大了,以前开发或者留住一个顾客,大概是30到50块钱,现在要到100到300块平均是200块。要有点击率、转化率,除了你的商品有竞争力之外,还需要蛮大的营销费用。
但是在这个过程中,也让我们看到虚实结合的希望。你去网上商城,必须要遵守网上商城这样的零售原则。作为我们传统的零售商,这条路绝对不是我们的优势,大把的互联网电商公司经验更好。必须要找一种像丁老师说的虚实结合的路。如果我们做电商,不能够跟门店结合在一起,不能够充分发挥到门店的作用,那我们做电商是非常有风险的。
怎么样去结合?我们最近调整一些策略,从网上商城准备去向预购转变。用主题营销的方式……这是一个尝试,虽然辛苦,但必须要想办法走下去,坚持下去。
大家讲了这么多,都在讲开拓思维。但是思维创新建立在一定基础之上,就是细节做到位。因为便利店就是靠复制,如果没有核心竞争力,复制速度又快,恐怕连琐反应产生的问题比较大。刚才大家提到的,清淤泥放活水或者资金周转率、平效提升,都建立在一定基础之上。
国大经过这么多年的改进,发现不是给商品做技术管理的问题,而是整体商品结构的问题。因为你确立两个、三个、二十个滞销品,起到的作用微乎其微。但是把整个店的商品结构一改进,可能一夜之间你的周转日降低了十天二十天。咱们基础的东西没做到位的情况下,核心的竞争力没有做到位的情况下,单纯追求细节,作用不是太明显。
我们也做过一次,把60天以上的滞销品淘汰了一部分,去掉了整个门店里的800个品项,留下了1600。结果客单价降低了三分之一,来客数降低了五分之一。到底是什么情况?就是筛选滞销品出现了问题。这800个品项是没有销售,但是它起的作用是不一样的。举个例子,比如说我上边放了两瓶酒,一瓶茅台,一瓶五粮液,然后下面是三百元的剑南春,再下面一个一百元的酒,一个五十元的酒,四种酒。如果有茅台和五粮液的时候,顾客选择的是中间的剑南春;如果你把它去掉,最高是剑南春,顾客选择的是中间一百元的酒;你把剑南春取掉了,顾客选择的是五十元的酒。所以有很多品项,起到吸引客流的作用,或增加顾客印象的作用,而并不完全是销售的产品。我一看没办法,赶紧又加回去了600个品项,然后周转日又恢复到了原先基本状态。
但是并不等于咱们就不改了,于是开始改整体的商品结构。最开始尝试做面条,用的是五星级厨师研制的,专家一致评价很好的,我就做了,结果做没了,因为口味不对。然后就开始做煎饼,从去年4月20号开始推的煎饼,到现在为止,可以算是成功了。今年我做两块事,一块做炒菜一块做自有品牌的菜。……
   
特邀嘉宾:邓伟光(美宜佳连锁便利副总经理)、徐升华(左邻右舍信息部经理)
问:如何选择总部与门店的盈利模式?
答:我们一直用配销的方式去结算。因为作为加盟店,从整体的税务以及经营上比较独立。我们采用配销方式,通过我们配送产品给门店,然后用批发价进行结算。我们也试过分成,但过程中问题很多,如销售不过机、盘点库存不准等。用配销结算的方式,一周收缴三次货款,或者司机交接货款。有的加盟企业会采用每次送货时收款的结算方式,由司机当场交接货款,交接时由门店人员把钱放入信封,然后把信封投入随车的保险箱中。
问:如何选择加盟拓展方式?
答:每去一个地方之前,我们就会先注册一个公司。然后先拓展,再整个运营管理人员到位。骨干是总部派过去,部分在当地招聘。少量情况会找一些当地做的比较好的门店店长来做我们运营的管理人员。
问:如何保证加盟店销售过机?
答:首先基础工作做好,就是配销关系必须趋于一个合理的水平;其次,控制好门店缺货;第三,行政方面会对门店进行一些奖惩的考核。
问:如何约束加盟商的外采行为?
答:严格上是不允许的,??他要给公司总部申请、备案,我们才让他经营。也要引??题。
问:如何推广总??目,需要遵守整个经营的宗旨,就是怎么让门店获利,全心全意??们整个的加盟体系建立的基础。我们设立新项目的时候首先要考虑,这个项目这个业务能为门店带来什么。我们自己回答这个问题以后,按业务流程来设计,并靠运营团队落实。通过集中培训、培训视频、门店观察等方式推行。
问:如何保证加盟店服务质量?
答:分两部分。对于新开的店,从今年开始,我们把培训课程做得更加完善一点,五天的封闭培训,尽可能的把一些具体业务的操作流程进行培训。对于老店,因为店员流动率非常大,主要还是靠我们的指导员在现场指导培训及在线的一些培训。还有通过销售助手把店员的积极性提高起来。
问:如何提升加盟商信息化水平?
答:要提升加盟商信息化水平其实有两个方面,一个就是我们跟门店之间的业务需要更多的依赖系统,那么门店自然去用这些系统。比如门店的增值服务,必须要用系统,否则门店没法做这个业务。第二个就是要尽量简化他们的操作,让他们乐于去使用系统。
(现场及通过新浪微博"海鼎信息"的提问已基本涵盖在以上问答中,欢迎与海鼎进一步交流)
朱旻:SAP业务拓展总监
制约大家创新、精耕细作的一个问题是什么?就是现在信息化爆炸数据爆炸,我们获取数据很容易了,交易系统数据采集,很多都是硬件设备,POS机。这些数据进来以后你想发现里面一些有价值的东西,是很困难的。呈现在你面前的是每天几十万条记录,一个月几百万条记录,上千万条记录这样进来。那么如何面对这么大数据量,如何去分析它,而且最好是要实时的去获取它分析它,而且得到完整的信息?我们必须要解决这三方面的问题,即海量数据,实时性和完整性的问题。
现在内存非常大,而且价格低廉,CPU又很大,我们可以充分发挥内存的优势。那么有了内存计算的话,有可能会解决上大家面提到的问题。SAP先想到的这一点,如何去内存运行,而且是把内存计算和数据库技术完美地结合起来了。
HANA是High Performance Analytic Appliance的首字母缩写,它可以选择按行存储和按列存储两种方式来存放表。它有实时的分析引擎,有数据的挖掘引擎计算引擎。它可以和SAP自己的ERP系统接,可以和第三方的其他数据库链接。HANA有非常丰富的业务内容和逻辑,可以给我们带来快速的实施,给业务带来价值。对于硬件厂商来讲,我们基本上是不太挑剔的。所以对于大家挑选硬件的空间很大,而且价格是比较透明的。它脱离了I/O的束缚,所以它的总体应用成本非常低,应用很广泛。
一、销售助手:明晰数字绩效,激发一线活力
什么是销售助手?销售助手能带来什么?
销售助手是一个智能高效的销售建议信息系统:智能提示相关促销、规范店员营销语言、勉励店员主动推介、绩效奖惩紧密衔接、改善门店面销水平、提升顾客满意认知,从"要我讲"到"我要讲",全面提升一线人员的积极性、主动性、创造性!销售助手实现顾客、员工、企业的多赢共赢。
销售助手如何工作?已经取得了哪些成效?
确定合适的奖励方案是销售助手成功的核心因素
总部制作销售促销提醒信息并下发门店前台显示
门店员工登陆前台系统,维护班次信息
门店销售、班次数据信息上传总部做汇总、分析
根据企业情况,确定员工奖金发放方式
定期通知供应商相关经营数据,并开展结算
综合分析评估销售助手带来的业绩增长
二、短信促销微博营销,移动应用小试牛刀
传统的优惠券/折扣券面临着顾客不方便、门店员工积极性低、总部难以管控、结算困难的挑战和困扰。而顾客正在日益挑剔,对于常规的促销方式以及交互过程逐渐麻木。基于互联网和信息化平台,短信的创新型促销应运而生!
海鼎建议的短信促销的业务流程如下:
短信促销管理带来的价值和意义:企业业绩提升;顾客满意度提高;门店效益提升;实现多赢效果。
特邀嘉宾:鲁媛(国大36524信息部经理)
一、预购管理,实现线下和线上的和谐共存
预购业务的含义:预先订购或者购买,通常会先交付定金,待收货后支付尾款。
预购业务的模式:接到顾客的预购需求后,门店或者客服中心马上下单(可能需要先确认库存);若库存缺货则立即通知供应商供应(或者排单生产);若内部有库存商品的,由物流部门负责配送,根据顾客要求,可到附近便利取货或者宅配到家。
适合开展预购的商品包括:家具、家居、家电;虚拟商品;短保商品;可定制、或者半加工商品;限量商品;节令性商品;礼品……
预购业务将有助于形成门店差异化竞争优势:扩展有限的门店陈列空间和出样商品数量;创造出门店额??销售到虚实结合的转变;适配顾客从购买方式、支付意愿、提货途径等方面的差异化选择。
二、瓶盖兑奖管理,从兑不起到兑得欢
零售企业开展瓶盖兑奖业务的主要挑战:零售商沦为供应商的搬运工??响;内控管理不严,漏洞频发;操作复杂,员工积极性不高;门店投诉多,零售商退出。
信息化方案设计严格秉承的原则与理念:对于涉及到多方关注点在系统中一一把控;把握细节,操作简单;应用灵活,以充分适配不同的场景需求;管理过程的全透明化;挤占资金风??析,可能提高业务人员的谈判力度;减少操作环节中的费用损失,保证了公司效益的最大化。
瓶盖兑奖业务管理助力河北国大提升业绩、增强内控:便捷操作;门店业绩保证;减轻供应商压力;有效的收益增长;流程的标准化与统一。
   
曲亮:时代联商资深咨询顾问与市场总监
生鲜物流的意义:通过直营整合生鲜供应链,实现农超对接;有利于投资的合理性;有利于产品品质、加工和管理标准化;有效控制生鲜产品的损耗;有效降低店铺生鲜产品的库存;通过信息化手段,实现精细化管理。
国内连锁零售企业的生鲜物流配送体系主要呈现出以下几种模式:
部分大型连锁企业已投入使用或开始规划完善的生鲜加工配送体系,依靠农超对接和原产地采购,在生鲜产品的采购成本、物流成本、经营成本有很大程度的降低;
多数连锁企业尚未有成型的配送体系,依靠批发市场进行采购,由供应商直配门店或者在物流中心进行简单分播后再到达门店,已有生鲜物流雏形,商品品质和供需关系得不到有效保证但生鲜物流的价值尚未真正挖掘;
一些连锁企业生鲜经营还停留在联营模式中,没有自有生鲜配送体系,生鲜环节竞争力较小,需要进行经营模式的转变,并在同时进行生鲜配送体系的构建。
生鲜物流规划需要考虑的要素:终端分布(客户及供应商)、交通条件、土地条件、人力资源条件、附属条件、地区或城市规划、政策法规条件、自然条件等。并经过现状情况调研-加工中心定位-加工工艺流程设计-环境设计-平面布局规划设计-信息系统方案设计-建筑方案建议知道-细化规划设计方案等环节。
赵琛:SAP业务拓展总监;张哲:SAP BO资深顾问
SAP是全球领先商务管理软件供应商,业务遍及109000个客户,120个国家,37种语言,7个国家办事处,21家全球服务合作伙伴,34家全球技术合作伙伴,2400家以上认证合作伙伴。SAP的全球战略:在移动应用、内存计算、云计算等领域,稳定发展的基础上不断创新,提供全球最佳商务解决方案,加快创新,扩大生态系统。
海鼎与SAP携手为您带来一个更为精晰的世界:SAP是全球最大的企业信息管理解决方案提供者、管理软件供应商;SAP BusinessObjects (BO)是全球领先的商务智能(BI)软件产品;BO为报表、查询和分析、绩效管理以及数据集成提供了最完善、最可靠的平台。
关键场景和应用模式包括面向未来而创新标准的用户体验和交互操作;贯通多数据源 Universes的语义层创新;自助报表查询定义,鼠标拖拽,立等可取;轻松定义报表格式,让BI变得平易近人;打破沙锅问到底,实现任意维度的钻取数据分析;自定义的企业绩效管控门户,实现您的个人桌面;灵活定义报表应用跳转,实现丰富逻辑关联;与Microsoft Office高度融合,复用报表元素;运用邮件主动推送,广泛普及数据分析与展示成果;应对移动互联网大潮,广泛支持各类移动智能终端;用户功能权限和数据权限的集成化控制。
海鼎所讲的BO,不是SAP单纯的BO,而是积累了海鼎深厚的零售行业的经验与零售行业的积淀,所二次开发出海鼎自己的BI解决方案。
今年的电商从年初到年末是一个起伏跌荡的过程。年初形势一遍大好,但是到六月份之后,这个是风云突变,很多事情都发生了。整个的来看,我们电商本身并不是说这个行业有问题了,而是说谁来做,怎么来做的问题。
海鼎对于传统零售商如何开展电子商务的一些观点:
观点一:购买决策流程的方式变化
观点二:网络情境下的信息不对称
观点三:互联网上的渠道的价值
观点四:本地渠道与网络渠道的结合
观点五:库存管理的变化
观点六:实体零售在客户分析上的缺陷
观点七:电子商务中客户分析存在天然优势
观点八:区域仍然是个重要因素
海鼎提出开展电子商务的五种模式,都是海鼎老客户已在做,并且取得一定成效的。
模式一:在第三方平台上开网店
模式二:搭建内部服务平台
模式三:打造实体会员服务平台
模式四:自有品牌商组建虚拟渠道
模式v align="center">
海鼎整体解决方案
玉关:淘宝商城商家&合作伙伴总监
电子商务是什么?本质还是零售。在座的大家或许觉得电子商务与你们日常的经营行为之间有多大的差距,我看来就是薄薄的一层纸。
分享一些数字:双11当天过四千万的实际上有三家。大概过一千万的有38家,过五百万的有75家,就是当天销售过一百万的有将近500家,这是一个最直接的数字的披露。做了一个简单的对照,如果按国家人口来算的话,应该可以来说是排全世界第八,如果按我们前一段线下搞的非常火的上海世博会,对比的话大概是5.8倍。
淘宝商城的定位是非常清晰,核心的定位就是做整个B2C电子商务的平台。如果要定义更精准,实际上就是一个开放式的B2C电子商务的平台。
消费者为王:最近三年,零售行业发生了很大的变化,面对新生代的消费者,传统品牌正在迅速的老化,如何对接在互联网环境下成长起来的购买人群,是广大传统品牌未来三到五年面临的最大的课题和挑战……
开放的力量:截至2011年8月,淘宝网上第三方认证服务商数量已达到204,690,较去年同期增长了2.53倍;其中个人认证服务商占全部服务商的93%。
进入之道:平台优先,自建其次;整合社会化资源优先;综合线下优势打通线上。
 
良品铺子作为中国休闲食品行业的一支主力军,自2006年8月创立以来,正以超乎人们想象的速度快速崛起,逐渐成为人们关注的焦点。优秀的管理团队,先进的经营思想,和谐的企业文化彰显着公司卓越的竞争力。公司团队已接近2000人,团队成员年轻,有活力,成长快,充分体现了良品铺子“品质、快乐、家”的企业文化。
随着201111帐期的财务系统结转成功,海鼎各部分系统都已完整运行一轮,实现平稳过渡,海鼎系统及团队的表现得到了客户高度认可。低调的项目组,终于可以高声地宣布:湖北良品铺子项目上线成功,系统运行平稳!
作为2011年海鼎的重要项目,良品铺子开创了多条先河,多个特点:
1、同时实施八大系统
(HDPOS4.5+ HDWMS+ HDJPOS+ HDCARD+ HDEC+ OTTER+ HDINTRA+NC(财务、资产、人事)),覆盖零售企业全流程及全管理;
2、总部、仓库、600家门店一天内一次性切换,客户业务未受丝毫影响,春节前门店数将达到670家;
3、集成第三方系统共同实现客户解决方案;
4、新项目实施方法的完美展现:启动、调研、蓝图、解决方案、需求、开发、实施、稳定的实施路径,解决方案中心、项目工程师、业务实施顾问多方协作;
<div style="line-height:15pt;margin:8p