海鼎简报 第20期 2011年8月31日
海鼎简报第20期 历期海鼎简报
专题●自动补货/配货实现JIT式经营
海鼎认为,将"按需生产,以销定产"的JIT方式引入零售企业中,可诠释为"按需采配,以销定购",即依据门店实际库存和销售预测情况,及时确定向门店配送商品的种类与数量,进而及时确定向供应商采购商品的种类与数量。同时在全过程中,积极引入信息系统支持,深入挖掘市场信息和经营数据,采用人机智能相结合进行决策的方式,从而使得整个决策过程准确、简洁、快速、高效,有效地克服因需求变化和存在订货周期,导致需求预测失准的供应链顽疾,推动零售管理不断趋于精益化、敏捷化。
自动补货/配货实现JIT式经营
 观点
● "按需采配,以销定购"的JIT式经营
● 自动补货,技术还是流程
● 自动配货所解决的门店核心问题
● 运筹帷幄,决胜于补货/配货算法
实践
● 上海华联加盟店配货的管理之道
● 沃尔玛全球自动补货的领先实践
  心得
● 实施方法论确保自动补货/配货成功
● 重要细节决定自动配货成败
● 如何推进自动补货
● 如何评价自动补货的效果
推荐
● 库存控制与管理
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门店销售好的商品缺品率居高不下怎么办?一些结构性、敏感性商品在门店总是缺货怎么办?一些销量不佳的商品长期积压怎么办?库存积压造成门店间库存调拨频繁怎么办?由于门店店长水平参差不齐,凭各自经验叫货导致数据失真怎么办?节假日商品需求集中、数量大、时间短,如何缓解配送压力?……这些生死攸关的问题时刻拷问着零售企业的运营团队,却总难以求得妥善的解决办法。
上述问题究其原因,仍在于零售企业的供应链体系与销售体系的相对断裂脱节,需求信息无法共享,历史数据难以参照,使得商品需求预测不准确,致使严重缺货和大量积压现象并存。这样的供应链体系中需求变异失真现象被通俗地称为"牛鞭效应"(Bullwhip Effect),而失真信息沿供应链路径由下游至上游进行传递,并被逐级放大,从而带来了混乱、风险和损失。
如果我们把采购或者配送也视为生产作业的表现形式,则零售企业的现状与上世纪制造企业所面临的挑战如出一辙,这为将JIT思维和方式引进零售领域奠定了基础。
JIT作为精益制造(Lean Production)的核心内容,倡导多品种、少批量、短周期的生产方式,通过生产计划、控制及库存管理,追求库存达到最小、成本损耗最低的生产体系,并提供了不断改进的途径,即"降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存",成为一个无限循环、精益求精的过程。
海鼎认为:将"按需生产,以销定产"的JIT方式引入零售企业中,可诠释为"按需采配,以销定购",即依据门店实际库存和销售预测情况,及时确定向门店配送商品的种类与数量,进而及时确定向供应商采购商品的种类与数量。同时在全过程中,积极引入信息系统支持,深入挖掘市场信息和经营数据,采用人机智能相结合进行决策的方式,从而使得整个决策过程准确、简洁、快速、高效,有效地克服因需求变化和存在订货周期,导致需求预测失准的供应链顽疾,推动零售管理不断趋于精益化、敏捷化。
零售企业通过人机结合的方式开展"按需采配,以销定购"的JIT式经营实践,又可以划分为以下两个组成部分:
一是自动补货,即总部或配送中心根据企业整体的库存状况和销售预测,向供应商进行商品采购。其特点是:采购量较大,采购周期较长,考量因素较多(如供应商关系、在途时间、货款结算、经济批次等),而总部的管控程度较高、人员能力较强,因此补货算法和流程控制可相对复杂。
二是自动配货,即门店根据自身的库存状况和销售预测,向总部或配送中心提出叫货申请,总部或配送中心审核后进行商品配送。其特点是:配送量较小,配送周期较短,考量因素相对较少,但门店数量众多、管控程度较低、人员能力偏弱,因此配货算法和流程控制不可过于复杂,否则将难以在一线付诸实施。
提到零售企业的自动补货,绝大多数管理者或者实际操作层,第一反应都是这是信息系统的事。选用了一个好的信息系统,就可以实现智能化的补货。这种想法没错,但对于要做好自动补货来说,好的信息系统只是一个前提。更重要的是找到这么一种模式,它将适合自己企业的流程和系统提供的自动补货的功能,结合在一起,再回头去推动零售企业营运业务能力的全面进步。
这里有两点要强调,一是结合自身的流程,二是推动全面进步。
首先,为什么要强调与企业自己的流程管理的结合?
举个实例,海鼎项目人员曾在多个不同的企业推进自动补货的工作,这些企业中,小的年销售额刚过亿,大的则年销售额可达到60亿。不同企业的业务模式不同,譬如一个简单的"在单量"概念,有的企业在自己的区域足够大很强势,可以要求供应商针对某商品某一次的要货进行一次性送货,多次送的拒不收货;有的企业则无法要求自己的供应商做到这一点;有的企业则是统配商品能要求供应商做到,直配商品做不到。此时,系统计算在单量的方式就是要根据供应商自身的流程来。
再从理论角度来看企业自身流程管理和信息系统结合的重要性。在全面流程管理的思想下,企业从上到下,包括完整的企业的价值链,中层的营运管理以及底层的实务操作等等所有的活动,都可以被视为不同的组织架构下,不同的操作对象所进行的流程活动。自动补货所涉及到的动作下定单、收货、上架、销售,涉及到的管理对象库存管理,排面管理等等都是属于企业价值链中不可缺少的环节。倘若只是站在信息系统的角度来看待自动补货,绝对是片面的。
其次,为什么要强调推动全面进步?
目前,国内大部分的零售企业都会面临的问题是:畅销商品周转快,缺品;滞销商品库存过高;门店卖场的品类结构,货架配置不合理;库存的管理不到位,造成账实不符;补货人员的能力有限,凭经验要货甚至人情定单的情况比比皆是;即便有好的门店管理模式,由于人力资源的无法复制性,造成好的经营管理模式无法得到快速的复制。
因此,自动补货的推进不仅仅只是信息系统能力的提升,更是企业管理行为的变革,管理意识的革命,赢得的是企业的全面竞争力。
我们从门店视角来看看自动配货的核心作用。店长作为零售终端的负责人,每天的一项重要使命就是合理准确地叫货,并协同总部和配送中心完成配货操作。围绕着叫货环节,店长通常要关心以下三大核心问题,而自动配货均能够给予关键的助力和支撑。
(一)门店应何时进行配货?
零售门店一般采用固定配货周期的方式,但由于门店销量和地域差异、配送线路的选择等因素,配送周期和日期也会有所差异。对于店长而言,如果全凭人工叫货,那么在本门店的指定配货日之前可能会忘记叫货。在自动配货模式下,系统能够记录各门店的指定配货日,届时会自动产生该配货期的门店配货建议。
(二)哪些商品品项需要配货?
在手工叫货的状态下,店长将根据本店商品的过往销量和剩余库存确定本次待配的商品,主要依靠其个人能力和责任心完成配货,既消耗个人大量精力,也难免存在疏漏。在众多缺货案例中,出于价签丢失、拉排面陈列等原因,完全依赖店长主观判断而导致的畅销品缺货早已屡见不鲜。
启动自动配货后,系统可自动判断某个商品品项是否符合配货的触发条件,例如门店库存数是否已低于事先配置的最低库存数,从而形成建议的配货商品列表,最大限度地减小因人为原因导致的差错;由于系统是依据门店的商品经营范围完整地进行对照,因此即使门店已没有该商品的库存,也不会影响准确及时的配货。
(三)每个品项需配多少数量?
由于各个商品品项的库存、销量状况各不相同,未来的销量又是叵测,配货过多则造成积压,过少又招致缺货,选择适宜的配货数量是对店长能力的严峻挑战,尤其是当需要配货的品项动辄数以千计时,几乎已成为不可完成的任务。
在自动配货模式下,可采用预先配置的算法、参数,根据当前库存数据、历史销售数据进行测算,同时结合销售策略、销量变化系数等进行调优,从而由系统自动生成配货商品的建议配货数量,在此基础上进行人工的修订和优化,实现人工智能与系统智能的有效融合。
推动自动补货/配货看似轻松,实则艰险,不成功案例比比皆是。典型场景是畅销品缺货依旧,而滞销品在门店或总部配送中心堆积如山,甚至会出现许多令门店感到莫名其妙的商品。补货/配货算法就是解开其中迷局、收获成功的金钥匙,是庙算多者胜的关键所在。
自动配货算法由于涉及为数众多的门店、品项,并与配送能力和配货周期联动,同时受限于门店人员的能力和时间,比自动补货更负责,在此以之为例,并采用化繁为简的思维平衡各类业务因素。
自动配货算法也是围绕着门店库存上下限的配置和对采配数量的准确估算而展开,包括以下的3个核心步骤:
(一)启动门槛设置
一般设定最低库存数为启动门槛,当系统检测到门店实际库存数低于最低库存数,即触发自动配货操作。
最低库存天数=配货周期+安全库存天数
例如,配货周期为2天,安全库存天数为1天,则最低库存天数为3天;
最低库存数(库存下限)=最低库存天数×预测每天销售数;如需考虑陈列美观要求,则在此基础上再增加最小陈列量;
其中,预测每天销售数可参照历史数据得到:预测每天销售数=当日之前N天销售数/N
或参照去年同期数据,则预测每天销售数=(当日之前N天销售数+去年当日之后N天销售数)/2N
最低库存数以及下文最高库存数的设置可均分为固定(即人工设定)、浮动(即系统按照一定周期进行自动计算)等两种方式。而实际上,即使采用固定方式,一般也由系统自动计算结果、人工进行修订后再行导入系统,而浮动方式也可进行人工修改。因此,两种方式的差异实际表现为库存上下限的刷新是由人工启动还是系统自主完成,显然地,在浮动方式下,库存上下限的刷新周期更为短暂和规则,同时也可能引发更多更大的阀值波动。
(二) 配货数量计算
在触发自动配货之后,需要根据企业设定的库存控制目标(Inventory Control Object,ICO)测算合理的配货数量,在此要权衡库存水平、配送能力、经济批次等因素。计算过程如下:
ICO天数=最高库存天数=配货周期+安全库存天数+配送间隔天数
例如,配货周期为2天,安全库存天数为1天,配送间隔天数为4天,则最低库存天数为7天;配送间隔天数实际体现出库存上下限的差异,至少应大于1个配货周期。
ICO商品数=最高库存数(库存上限)=最高库存天数×预测每天销售数;如需考虑陈列美观要求,则在此基础上再增加最小陈列量。
按照配货后使得门店库存增加至ICO商品数的原则,可计算建议配货数如下:
建议配货数=最高库存数-实际库存数-在单量+销售承诺
其中,一般情况下,在同一配货周期内不会存在多次配货,同时将预定、批发等业务视为门店非常规业务,因此可省略在单量和销售承诺的测算,上述公式可简化为:
建议配货数=最高库存数-实际库存数
而在零售企业的大量自动配货应用中,建议配货数的计算公式实际又产生了众多变体和细分,以适应于各类不同的需求场景、计算复杂度和资源约束条件,如:
● 建议配货数=最高库存数-最低库存数
● 建议配货数=最高库存数
● 建议配货数=最低库存数
● 建议配货数=最低库存数-实际库存数
● 建议配货数=(最高库存数+最低库存数)/2-实际库存数
● 建议配货数=当日之前N天销售数-实际库存数
需考虑两种常见情况。其一,当配送中心库存不足的情况下,按需按比例减少配货量;其二,在门店出现负库存的情况下,应将实际库存数考虑为零再参与配货数计算。
(三) 参数规格调优
在形成建议配货数后,需考虑多种因素进行结果调优,使之更符合门店销售和配送操作的需要。
针对换季、促销、时尚等销量变化因素,需基于品类或品项,增加销量变化系数的控制,整体目标是使得建议配货数更为符合对于未来短期内门店销量的准确预测。
为满足配送规格的要求,需将建议配货数进行规格取整,可考虑去尾、四舍五入、进一等方法,视该品项的库存水平、周转能力、滞销风险进行灵活设定,四舍五入最为常用。
自动配货建议生成之后,将进入系统的配货池,与采购分货、门店人工叫货汇总后统一形成配货单,经总部责任人员审定(如是加盟店,则需先经过门店确认)后,驱动配送中心开展拣货配送作业。
   
作为一次重大的管理变革,自动补货/配货将JIT思维和方式切实引入零售企业,尤其是深入门店经营,其推动实施过程绝非一蹴而就,而是存在着诸多挑战和风险。迎难而上,海鼎认为应本着"全局思考,谨慎试点,迅速推广"的原则持续开展实践,即Think Big,Start Small,Scale Fast。海鼎建议实施过程可分为以下4个阶段:
(一) 理念导入
自动补货/配货模式并非放诸四海而皆准,在实际开展之前,必须有充分了解,权衡兼顾之后,选择开展的最适宜时机和方式。判断企业是否应当以及能够开展自动补货/配货。以自动配送为例,需评估是否满足以下条件:
● 门店与品项数量均较多,人工管控难度不断增大,缺品情况严重,却难以找到有效的应对举措;
● 众多门店的经营日趋成熟稳定,同时所经营品类表现也较为平稳;
● 企业与门店的销售、库存数据相对准确,有历史数据的一定积累;
● 信息化平台建设不断深入,已为总部-门店充分运用,并具备自动配货的业务功能;
● 对于自动配货所带来的风险与成本,有充分的预计和筹划,并有长期作战的心理、资源准备。
(二) 开展试点
由公司高层挂帅,选择来自采购、物流、运营、信息、财务等职能线条的骨干人员组成自动配货试点小组,选择小范围的门店、商品品类开展试点工作;试点旨在摸索、优化适宜的算法和参数,并形成业务积累,完成与流程与组织适配,修订规范化指导文档,这是开展自动补货/配货的关键阶段。
(三) 全局推广
自动补货/配货模式并非放诸四海而皆准,在实际开展之前,必须有充分了解,权衡兼顾之后,选择开展的最适宜时机和方式。判断企业是否应当以及能够开展自动补货/配货。以自动配送为例,需评估是否满足以下条件:
(四) 持续优化
自动补货/配货绝非从应用伊始后就一劳永逸,而是一项不断迭代的系统工程,这是由于在不同的阶段,自动配货会遇到不同的问题,例如零售企业进入了新的地域,或是引入了强季节特性的品类等,因此需要应对商品需求量和周转特征的变化,不断因地制宜地在全局或者局部对自动配货的算法、流程、权责、考核等事宜进行优化和完善。
各个阶段的实施周期,可视零售企业的实际情况、开展自动配货的绩效表现有所差异;总体而言,当一个阶段达到目标之后才能够进入下一个,欲速则不达,尤其在试点尚不充分、方法经验积累尚未完成的情况下,切忌盲目扩大应用范围。
自动配货业务推动过程中,将不可避免地面对为数甚多的重要细节,针对这些细节的决策和执行直接影响到推动绩效,乃至于决定变革的成败结果。以下是其中部分的关键要点:
(一) 保持收益-成本均衡
自动配货的初衷在于快速准确地预测、响应市场需求,从而杜绝畅销品缺货,增加销售机会,但实施之后必然地会引发库存压力加大、配货成本提升等状况,其收益-成本关系从下图的价值树分析(Value-Tree Analysis)中可见一斑:
因此,不能过于强调对降低缺品率的重视、设置过高的安全库存,而是要在确保基本不缺货的前提下,有效降低门店库存数,提升库存周转率,并将配送作业增量、经济批次等因素一体纳入评估的范围,以此为指南选用恰当的自动配货算法和参数。特别地,海鼎建议应当允许门店处于"临界缺品"状态,这样损失的销售机会相对有限,但减少了安全库存,妥善体现收益-成本的折衷兼顾。
(二) 优化作业流程以克服资源瓶颈
识别包括系统计算、配送能力、审单效率等资源约束条件,围绕着关键资源瓶颈进行流程优化,并使得配货建议生成时间既与配送周期相协同,又尽可能地反馈最新的门店进销存状态。易于忽略的是,在自动配货规模推广后,门店库存上下限参数数量将达到百万量级,对系统的性能和可靠性带来严峻考验。
(三) 全面科学地评估绩效
与自动配货相关联的职能线条很多,单就局部职能进行考核未必全面,而更需着重关注对商品整体采购经营结果和效率的改善,建议重点考察的指标和分析维度包括定单使用率、定单准确率、手工定单率、缺品率及临界缺品率、缺品原因分析、经营结构分析、进出平衡分析等。
(四) 有效实现经济批次
对于自动配货的品项,适宜的配送间隔天数究竟是几天?这将直接关联最高库存数、最大最小配送量等取值,过多则门店库存积压严重,过少则配送成本费用过高,需要求得一个理想的平衡,即实现配送经济批次。
(五) 合理分配总部-门店权责
开展自动配货伊始,总部往往倾向于大包大揽,如统一设定配货范围、设置库存上下限等,在很大程度上剥夺了门店的自主权、伤害到了门店积极性,因此需要在集权与分权间找到适度平衡,总部既能掌控全局,又能充分融合一线智慧。
(六) 与品类管理紧密结合
自动配货的开展必须与门店品类管理的内容(如经营范围、商圈特性、商品绩效ABC分析、陈列要求等)相互匹配、相互支撑,才能吻合于企业经营策略,求得最佳的效用和效率。
(七) 对高低周转率商品的差异处置
高周转率商品往往是A类的畅销品,在算法上应设置较多的最高最低库存天数;低周转率商品往往是C类商品或者百货等动销率较低的品类,可设置较少的最高最低库存天数,并增强人工审核环节,甚至完全采用人工叫货方式。
(八) 对季节性强、需求快速变化商品的处置
对于季节类、时尚类等品类,往往销量起伏大、预测难度高,可考虑采用人工或系统自动的方式,更为准确和快速地反映当期的需求变化趋势,同时也参照去年同期的可比销售数据,必要的时候可由人工直接修改上下限数值。
(九) 对新品、老品的准确及时处置
应严格按照商品生命周期管理的要求开展自动配货,对于新引进的商品,在试销阶段一般依靠采购员分货,试销成功转为规模推广后,可逐步引入自动配货;对于已明确淘汰的老品,应尽快剔除出门店的商品经营范围,并限制叫货、配货等操作权限。
(十) 对促销、团购、节假日等相关商品的处置
对于例外且大额的商品需求,缺乏历史信息的参照,必须加入人工干预的环节,如增加人工打单配货以应对销售增量。
(十一)积极开展内部宣传与培训
作为重大的企业管理变革,启动伊始自动配货往往不被一线人员所理解和认同,对于自动配货技能的掌握也往往参差不齐。因此,应积极开展全方位的宣传和培训,注重双向交流,并及时解疑释惑,尤其是引发门店店长、督导等人员的兴趣和信心,培养他们相关的技能,并以切实的绩效提升激发他们的主动性和创造力。
(十二)妥善处理库存不准确情况
库存不准确对于自动配货有效性的影响很大,需要进行周期性盘点加以纠正,同时分析根本原因,克服不准确的根源,例如杜绝偷盗、及时录入促销买赠记录等。
在开展自动补货的过程中,需注意以下的几方面内容:
1、"在单量"的准确性问题
这是初期必须和供应商一起磨合的。
2、找到适合自己的补货算法
在项目推进的初期,一般建议使用静态补货算法;成熟应用之后,再辅以动态补货算法。
所谓的静态补货算法,一般都是以最低最高库存来控制要货的点和要货的量。最低库存的确定要结合实际排面的因素。最低库存和最小排面库存是有直接关系的。
此时,对管理上也提出相应的要求,即对系统中商品的自动补货属性、最小排面、最低库存、最高库存的维护,必须做为例行的工作写入制度中。
所谓的动态补货算法,即,将销量的因素考虑其中。平均销量的计算是相当值得探讨的一项工作。平均销量的计算在系统中,考虑到了同比、环比因素。较为成熟的客户应用中,系统也提供了阴历时间支持。即中秋期间的同比参考,应考虑去年的中秋销量,而不是一年之前的今天。同时,销量的计算还需考虑到促销前后几天,对未来的销量可能造成的异动。
下图表示了一个较为静态的补货算法。
3、管理控制
这部分包含了两部分内容,一是在推进过程中,对操作层的监控,是否严格地执行了既定的流程;二是对信息系统中数据的关注。譬如商品的ABC分析,取数据的维度可有3个,销售数、销售额或者毛利额所占的百分比。譬如补货周期的控制,是需要跟供应商一起协调,然后在系统中维护的。
如何关注自动补货推行过程是否按预期的进行,如何来界定自动补货推行的效果,必须有一些参数来帮助判断自动补货的进展情况,来体现经营管理的数据。下面列举了一些指标,系统中也提供了相应的计算方法。
1、定单使用率
考查自动补货产生的定单被使用的情况。
2、定单准确率
考查自动产生的定货数是否准确。
3、手工定单率
考查非自动补货产生的定单的概率。
4、缺品率及临界缺品率
考查商品缺品情况。
5、缺品原因分析
在营采矛盾下,由信息系统自动分析缺品的原因。
6、经营结构分析
周转率,高库存,负库存分析等。
7、进出平衡分析
新品引进情况、老品淘汰情况、退货情况等。
 
一、以信息系统实现加盟店配货资金管理
华联加盟店配货有完整的资金管理体系。在配货前,加盟店要把资金打给华联超市,特殊情况下,也可以信用担保。在执行上,由信息系统自动实现资金控制。
■ 若某加盟店资金不够时,可以有多少钱、配多少货,也可以不配货。这个可控制。
■ 不同的配货,对资金使用有优先级别,比如,香烟配货对资金预扣的优先级别最高,其次,其他的特殊商品,再次,特卖会配货(后文将详细说明特卖会情况),最后,才是正常配货。
■ 对于特卖会商品,门店的加盟金不足的时候,系统会提示现场人员,现场人员根据系统提示,和加盟店沟通,加盟店往其帐户里加钱,资金充足后就可以随时提货了。
■ 对于平时的正常配送业务,配送系统根据门店资金帐户中余额自动为门店计算出能够配送的商品数量,尽量满足门店要货需求。
■ 对于特殊商品,系统配合业务需要,设置了专门的帐户,做到专款专用。
■ 有些门店点菜后,希望是全部满足的,而不是帐户有多少余额就配多少货。对于这种情况,系统计算出其缺少的金额后,通过担保或加现金的方式达到帐户资金充足,然后再去进行出货。
■ 和门店的结算方式也有很多种,如有月结的,有现付的,对于不同类型的结算方式,都可以在系统中提供出完整的数据用于财务结算。
■ 加盟店的资金在物流来来往往的过程中,门店可以随时地通过我们的系统查询了解其在物流系统里有多少可用资金,每次配货用了多少资金,让门店对自己放在配送系统中的资金做到心中有数。
二、加盟店配货价格体系与直营店配货价格体系并存
当通道费、返利、节日赞助等费用存在时,加盟店与直营店的成本核算方法就会不同,配货价格体系也不同,基本上加盟店的配货成本低些,因为加盟主要把一些费用在配货成本中让渡给加盟店,也是吸引加盟店采购的方式。
华联超市称这种业务为"特供商品"。业务流程如下:门店叫货-->总部汇总点菜数据-->向门店确认点菜数据(保证资金足够)-->生成向供应商的叫货数据-->商品送到配送中心-->配送中心立刻向门店送货。
实现特供业务,对信息系统的基本功能有要求,如:
■ 支持多进价:是否支持一个供应商一个商品有多个进货价格、或者在供应商合同中加入组织概念
■ 多配价:一个货品对不同门店有多个配货价格
■ 在同一个供应链信息系统中,支持对多进价、多配价的管理
■ 在物流中心实现特供商品的物理分隔与单独管理
三、加盟店预约、自提配货业务的管理方法
部分加盟店由物流中心送货上门、由物流中心收取配送费用。部分加盟店更愿意自己雇车,来物流中心提货。
■ 加盟店来提货前,事先跟物流中心预约。物流中心可在系统中查询加盟店此次提货的重量、体积、件数、金额等信息,告知加盟店,帮助他们安排合适的车辆来提货。
■ 预约时,物流中心也会预先告知本次提货的资金,及加盟店资金帐户金额是否够,还需要追加多少钱等。
如果门店在预约后在安排车辆时发生了困难,系统还能够自动为其解除预约,可以安排车辆时门店可再次进行预约。
一、开展自动补货的业务背景
沃尔玛为保证卖场里的商品低价,采用全球范围内的采购、运输和销售,要在品质最佳、价格最低的地区采购商品,运送到最好销售的地方去。这对物流的成本和效率提出了很大的要求。
80年代末,沃尔玛开始利用电子交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统,该系统又称为无纸贸易系统,通过网络系统,向供应商提供商业文件、发出采购指令,获取收据和装运清单等,同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令,真正实现了自动定货。
二、自动补货系统解决方案
沃尔玛的自动补货系统利用条码扫描和卫星通信,随时自动生成订单,汇总发给供应商,同时与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,供应商根据数据进行备货。凭借先进的电子信息手段,沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致。通过技术的完善实现了货物的能见度和精确度来减少库存,在店里保证零库存,及整个供应链的无缝连接。
1. 自动记录销售信息并汇总,生成订单
沃尔玛的自动补货系统通过自动识别,只要顾客在收银台为他购买的物品买单,库存补货系统就立即直接向供应商发出新的订单信息。 每个商品都有条形码,销售终端记录每一个经过收银台的商品条形码,并向沃尔玛总部的中央计算机发送交易处理信息。该计算机系统收集沃尔玛商店的所有订单,然后将他们发送给供应商。因为这一系统可以快速补充库存,所以沃尔玛不需要为在自己的仓库中保持大量存货而支付很多费用。使用电子识别技术可以实现自动化工作流程,可以自动下订单,自动排序和挑选。
2. 构建数据交换系统,支持数据高效传输与共享
为了传送公司的数据和信息,沃尔玛构建了美国最大的私有卫星系统。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的