海鼎简报 第14期 2011年2月25日
 
专题●品类管理  
海鼎提出面向连锁小店经营的品类管理方法,其核心的要义在于基于品类结构、商圈特性、商品贡献等评判标准,从企业海量的经营数据出发,形成准确高效且周期更新的商品组合,并以此为着力点,系统地解决门店的选品、定价、陈列、配货等多个商品课题。上述理论与实践已在海鼎多个客户中得到磨砺和检验,并展现出多方面的价值与作用。
品类管理
观点
● 品类管理的产业背景与经典理论
● 开展品类管理的9个误区
心得
● 连锁小店经营中面临的品类管理挑战
● 海鼎的品类管理解决方案
● 跨越品类管理的"数字鸿沟"
 
实践
● 让品类管理成为企业腾飞的加速器--广东美宜佳的品类管理实践
● 沃尔玛品类管理之道--零供关系从对立走向互信共赢
推荐
● 品类管理实战(修订版)
● 啤酒与尿布:神奇的购物篮分析
 
客户掠影
● 万达:2011年有17个项目开工
● 强强联手,海鼎助力老牌购物中心--亚新生活广场
● 于树中:网购的趋势与我们的计划
● 美宜佳:网上卖水果 两天售两万斤
 
海鼎之窗
● 2010海鼎优秀人物,为你喝彩(上部)
● 猜灯谜 闹元宵--2011海鼎元宵灯谜会
● 劳逸结合,周末篮球赛纪实
● 老港剧迷眼中的香港


 

 
零售产业内竞争不断加剧,艰巨的业务与技术挑战如影随形。对于以下情况,零售企业都不会感到陌生:
●单店效益低,快速扩张并没有带来所期望的规模效益
●传统落后的营销换来的是业绩的下滑和竞争的乏力
●门店商品供销不对路,造成商品严重积压
●缺乏商品竞争力,只能盲目跟价,造成销售毛利低迷
●供应链效率低下,造成缺货率居高不下
●不了解顾客和商圈需求,造成客户忠诚度越来越低
如何深入了解顾客?如何提高单店盈利?如何提高商品的经营管理能力?如何改善货架陈列?如何提升供应链效率?如何形成有效的商品组合以提高收入毛利和库存周转?如何制定客户化的营销方案而摆脱价格战?这些尖锐考问迫使零售企业不断求索更为科学、更为精益的商品管理方式。
1993年,美国食品营销协会(FMI)联合多家企业,提出ECR和品类管理理念,经过检验行之有效,进而风靡全球。时至今日,ECR和品类管理已成为商品经营的世界性潮流。作为ECR的重要组成部分,品类管理具有以下特点:
●以了解和把握消费者需求为导向
●以品类为战略业务单元
●通过消费者研究,以数据为基础
●对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程
图:高效消费者回应(ECR)的核心模块
顾名思义,品类管理是用来管理商品品类和品项的方法和工具,然而在实际应用的过程中,其含义及作用已经远远超出了单纯商品的范畴。用品类管理把整个企业的内部资源和外部需求紧密联接在一起,才能从根本上帮助企业从商品经营过渡到顾客经营,进而形成差异化竞争力。
品类管理的实施要点是在整个价值链上将"优势资源重点配置",从而实现企业的价值最大化。品类管理正从一个项目逐渐转化为流程化操作,即从"一锤子买卖"变为长效化、规范化零售经营的一部分。
在经典理论中,品类管理是高效消费者回应(ECR)的组成部分,其阐述的包括品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施、品类回顾等为宝典和样板。下图为品类管理理论的8步实施闭环流程:
图:品类管理的8大实施步骤
品类管理,作为零售产业的热门理念之一,为广为追捧和效法。然而,很多实践者到目前为止,还可能只是雾里看花,对其理论或者是一知半解,或者是望而生畏;对其操作实践方法或者是摸着石头过河、或者是瞎子摸象。
品类管理是一个严谨的系统工程,也是市场竞争的产物。特别是近几年来,在零售业竞争加剧,导致产业毛利率骤降、企业盈利能力每况而下的背景下,品类管理应运而生。任何新生事物的诞生或者运用,都要遵循事物发展的规律,不可能一蹴而就,品类管理也不例外。为此,整理形成以下开展品类管理的9个误区作为前车之鉴:
误区一:品类管理是企业战略
国内较大规模的零售企业都在做或者准备做品类管理;也确是将品类管理纳入了重要的议事日程,但在如何将战略转化为战术方面却遇到了障碍。主要原因是,目前品类管理的成功的案例十分缺乏,品类实战的许多战术细则有待摸索。正如天下没有相同的二片树叶一样的道理,天下没有二个完全相同的零售企业。品类管理是方法论,需要根据不同企业、企业不同的阶段而实施同一原理,而不同阶段的品类管理战术。俗话说"思路决定出路"固然不错,但要将思路转变成行动,并且是正确的行动,才可能事半功倍。否则,既使思路正确,而方法错误,也将是事倍功半。因此,开展品类管理,需将战略构想层层分解,配合以高效的战术方能成功。
误区二:品类管理是采购部门的工作
曾听到在探讨品类管理工作时强调,公司如何重视品类管理工作,其采购部在原有编制的情况下,增设了6名人员专项负责品类管理工作,却仅认为品类管理就是高毛利品项的引进,对门店和员工既未做培训,也未做具体量化要求,更未做绩效的考核,这样能有效果吗?实际上,品类管理的开展与采购、物流、运营、财务等各个职能线条都有关联,多方高效协同才会结出硕果。
误区三:品类管理是以供应商为主的工作
部份很有规模优势的连锁零售企业,往往坐等供应商上门来帮助和指导,认为品类管理工作以供应商为主,而零售商仅是协助为辅。虽说品类管理工作开展确是离不开供应商的支持和协助,但零售商应变被动为主动。站在零售商的角度来看,更是应该全面操盘品类管理工作,因为品类管理的主要内容,如品类优化和陈列优化等都发生在零售商。而供应商仅能按照零售商的实际需求,也即消费者实际需求,供应所需品类与品项,并给予一定程度的市场前瞻分析。
误区四:品类管理就是商品分类管理
品类管理既是经营理念,又是营运技术,而商品分类管理则是品类管理的有机组成部分。因为,分类管理实际上已经相对的按照消费者需求做了相关商品分析归类,在此基础上,继续将商品品类按市场销售情况分为ABC类,以及顾客需求的目标品类、辅助品类、季节品类和便利品类的陈列和销售,并完成循环往复的迭代和优化,才形成了真正体系化的品类管理。
误区五:品类管理就是提升商品的销售毛利
提升商品销售毛利率,的确是品类管理的一项重要目标。但毛利提升的唯一导向,导致结果是过于急功近利、盲目引进高价商品,导致顾客满意度下滑,同时破坏商品结构和品类均衡性。因此,品种优化的标准,是以消费者真正需求为前提来优化品类,过于偏重高毛利商品的引进和销售,并不能反映真正的市场需求,反而会损害企业品牌形象,并危及长远的收入和利润。
误区六:品类管理会减少销售外收益
销售外收益,即后台毛利,是指各类由供应商提供的非直接销售收入,包括专架费、上架费、促销费、进场费等等。在提供收入的同时,供应商会相应提出在选品、陈列等多方面的要求和限制。在开展品类管理之后,零售企业在选品、陈列等方面的管控大大增强,可能与供应商产生冲突。对于可能的冲突,应首先考虑消费者的真正需求,将企业自身做大做强,并适度地平衡供应商的诉求和收益。在自身强大之后,供应商将更为乐于开展全方位合作。因此,运用品类管理,营业外收入不但不会减少,还可能增加。
误区七:品类管理可用短期突击来实现
有些企业的老总总是要求部下,以打淮海战役的决心和投入,三个月拿下品类管理。殊不知,品类管理是依托科学严谨的方法论开展起来的管理变革,绝非一蹴而就,而涉及品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾等8个步骤品类管理流程也要求周而复始、不断完善,没有最优、只有更优,比的就是细水长流的水磨功夫。
误区八:品类管理会导致人力成本大大增加
开展品类管理之后,会需要设置专职的品类管理人员和数据分析人员,同时门店和督导也会花费较多的时间精力开展品项和陈列等的精细化管理,因此表面上看,人力成本增加了。但在实际上,基于领先的信息化平台,品类管理的数据分析、方案形成与传递等都变得简洁高效,大大节省了人力的投入。同时,过去已经在开展的采配运营工作,由于有了品类管理的牵引和指导,变得更为科学合理、及时准确,相当于将过去冗余重复、高差错的低效工作逐步转化为智能协同、低差错的高效工作。
误区九:品类管理是实现零售商与供应商的"双赢"
所谓"双赢"是零售商与供应商间的利益最大化,而这是一个狭意的观念。因为,品类管理是遵循"高效的消费者回应(ECR)"的原理,以保证消费者高度满意和实现顾客忠诚为前提,从而全面满足顾客的功能利益和情感利益的诉求。所以说,只有当供应商、零售商和消费者收益都得到保证下,才能顺利持久地开展品类管理,也就是所谓的多赢共赢原则。
   
在海鼎庞大的零售客户群体中,有大量的连锁小店类客户(覆盖便利店、便民店、社区型超市、专营专卖店等零售业态),其典型特征为:门店营业面积较小、时间较长;门店数量多、分布广;门店人员少(一般3-10人),门店人员素质参差不齐、系统应用能力不强;门店经营品项数在1000-2500个之间,却往往跨越众多的商品大类,品类结构十分复杂,有着品类管理的迫切需求。
受限于人力资源,连锁小店企业的零售终端缺乏足够的经营智慧和运作能力,因此传统品类管理基于单类门店、单一品类渐次开展的操作模式必然难以奏效、难以为继,仍然需要总部发挥集中管理、统筹兼顾的力量,并因地制宜地实现管控模式的可复制、可调谐。
同时,在大量总部-门店的经营实践中,连锁小店的品类管理难点往往不在于品类角色的定义、执行与评估等方面,而总是聚焦于品类战术的各项内容,包括商品组合的选择、商品陈列、商品促销、商品定价、商品配送等方面。
可以看到,小店连锁企业的品类管理面临着两大核心矛盾尤为尖锐和突出:
●成百上千的门店基数,及其所覆盖的数十万至数百万的顾客群体所形成的差异化商品需求 Vs 数种至十余种有限的商品组合,并需给予门店规范化的陈列指导;
●来自供应商的十余万种可选商品 Vs 1000-2500个真正上架的品项,并需确保商品较为理想的销售贡献度和库存周转率。
如何缓解乃至克服上述的矛盾,并在此基础上,不断优化品类结构、品项质量,提升商品经营的营收和毛利,是品类管理所需要解决的重大且艰难课题。
应对连锁小店品类管理的难题,总结多年支持连锁小店信息化经验,基于经典品类管理理论,依托海量经营数据,有所创新和突破,海鼎形成了富有连锁小店特色的品类管理方法,并与经典品类管理理念形成一定的区隔,两者的对比差异如下:
海鼎的品类管理方法已在海鼎多个客户的实践中得到磨砺、检验和完善,并已完整沉淀于海鼎信息系统中,从而切实帮助零售企业更好地执行落实,从而将思想理念高效转换成实际的企业生产力、盈利能力,助您打造精益零售企业。在信息化平台的强有力支撑下,海鼎品类管理覆盖7大业务领域,从而全面提升企业经营绩效:
图:海鼎的品类管理信息化之树
详尽内容请见《Message》第13期中的《破解连锁小店的品类管理难题》:http://www.hd123.com/Asprun/Subject/Message/MessageDtl.asp?mgid=68724&type=68727&gid=68748
数字鸿沟(Digital Divide)指信息富有者和信息贫困者之间的差距,更体现出两者间创造财富能力的差距。传统品类管理方法周期长、成本高、管控难,客观上已促使零售企业间出现品类管理的"数字鸿沟"。
海鼎提出面向连锁小店经营的品类管理方法,其核心的要义在于基于品类结构、商圈特性、商品贡献等评判标准,从企业海量的经营数据出发,形成准确高效且周期更新的商品组合,并以此为着力点,系统地解决门店的选品、定价、陈列、配货等多个商品课题。上述理论与实践已在海鼎多个客户中得到磨砺和检验,并展现出以下几个方面的价值与作用:
●从品类管理的理论出发但又有所创新与突破,全面贴近连锁小店的经营实际,弥补了传统品类管理对于商圈特性、门店组群控制、商品组合差异化等领域的缺憾;
●商品组合本身包括了商品选择、价格控制、陈列指导等一系列规范,依托于合理高效的流程与组织,将能够使得零售企业商品经营的效用、效率迈上新的高度;
●实现相对集权化的运作,将总部的经营智慧、分析成果有力地推送到零售终端,也赋予门店一定的自主权实现商品个性化,更好地贴近商圈和客群的万千变化;
●与分货配货、商品生命周期管理等手段相结合,得以妥善地解决门店新品引进与老品汰换的困难,以及畅销品缺品率居高不下等问题;
●同时,零售企业可以不多的资源投入,从容启动品类管理实践,甚至不必成立独立的品类管理部门或者团队,整体的效用和效率将较大地超越传统品类管理的模式。
尤其地,秉承海鼎一贯的"帮助客户将管理、技术、执行与文化沉淀到IT系统中"理念,上述品类管理的理念与实践均已沉淀在海鼎信息系统中,从而切实帮助零售企业更好地实施执行,将思想方法转换成实际生产力,以小投入换取大产出,全面提升商品经营绩效,从而轻松跨越品类管理的"数字鸿沟"。
   
2004年美宜佳首次引入品类管理理念,经历了几年的发展,美宜佳在实际运作中不断摸索经验。期间经历了2005年与高露洁开展口腔护理的品类管理合作,品类管理理念在实际工作中开始应用,2007年真正开始做品类管理,正式成立品类管理服务组对品类进行研究和学习。2008年美宜佳分两步全面开展品类管理工作:一是单个品类进行分析、评估、门店分类;二是门店的整体布局及门店执行品类管理流程。
美宜佳的品类管理是在海鼎服务团队和信息化平台的全面助力下完成的,也已成为双方上下求索、携手共进的成功典范。以下介绍美宜佳在品类管理过程中的一些实践经验。
一、定义品类管理,进行商品配置
美宜佳的品类管理定义:在合适的时间、合适的门店、合适的位置,以合理的价格,提供合适的商品(服务)给顾客。具体说明如下:
●合适的时间--品类计划(如季节变化)
●合适的门店--门店分类(根据消费者、面积、销售分类)
●合适的位置--陈列位置(根据决策树、安全性、美观性)
●合理的价格--价格策略(针对便利店,合理的价格,毛利最大化)
●合适的商品或服务--商品结构优化(增值服务也是一种商品)
制定品类管理可以统一门店陈列,提升整个企业形象,尤其对于新开门店商品配置有很大好处,因为对于便利店来说,新开门店的速度很快,可以品类管理方式快速对门店进行商品配置。
二、进行与优化品类分析
对于品类分析,理论上有很多,但是如何拆分到实际业务中?在美宜佳的实践中,分成以下六部分:
(1)品类经营现状分析;
包括:总部品类角色定位、市场情况、门店趋势、决策树分析、价格带分析。在美宜佳,品类分类和商品分类很不同,分为收银台前柜、收银台背柜、地柜、卧柜等。比如说雪糕、汤圆、水饺都放在卧柜里,虽陈列在一起,却是不同商品,但从品类的角度来看是一样的。
(2)门店分类、角色定位及策略;
根据不同区域特点,门店有不同的角色定位。
(3)经营方案的确定;
做品类管理要和供应商合作,否则投入人力、物力太多,再者,如果不考虑品牌、供应商,费用就很难完成,所以要引入重点品牌和重点供应商。供应商的合作策略也和大卖场不同,在大卖场供应商看重铺货率、求量,对于便利店,供应商更多是为做宣传。
(4)商品引进计划:引进的品项、品牌、品种等内容;
(5)商品促销方案建议:包括促销档期、促销方式等;
(6)品类管理讲解:商品委员会和大家沟通,协调各部门工作。
三、科学化的品类评估方法及指标
针对整体的商品淘汰、商品上架、商品价格调整,通过采购分析表,用于评定是否上架、下架、淘汰某商品,具体指标如下:
(1)面积贡献(在相同条件下优先选面积贡献大的);
(2)平均销售量、上架率、动销率、畅销率;
平均销售量即在上架门店的平均销售量;上架率即铺货率,表示在卖这个商品的门店数占全部门店的百分比;动销率:在美宜佳,某个商品在上架门店只要有销售即动销,销售量与总量的比率即动销率;畅销率 =畅销门店数/上架门店数,当销售/(销售+库存)>30%时,则该商品被定义为畅销,这样的定义方式对不同商品都适用的,标准是一致的。
(3)商品贡献、销售总额、销售总量、毛利额;
(4)品类分布情况;
(5)单品毛利及价格。
四、总部-门店齐心协力,品类管理结出硕果
在美宜佳的品类管理实践与推动中,高度关注与门店,尤其是加盟商的沟通与互动,以实际业绩的提升获得了门店的大力支持、倾力投入,从而使得品类管理在一线落地生根、枝繁叶茂,不断地走向纵深、走向精益化常态化。通过品类管理的阶段性努力,至2009年上半年,美宜佳获得了整体销售数上升30%、平均单店销售数上升27%的佳绩,其中部分的品类,如饼干、个人护理、粮油副食、卫生用纸等销售数增长率更是高达60%以上。与此同时,美宜佳的整体企业绩效也不断突飞猛进,门店数量接近3000家,同时门店盈利能力也持续攀升,彰显出品类管理的巨大推动力和持久加速度。
沃尔玛品类管理的模式
沃尔玛的品类管理是由采购为主导,落实在采购的日常工作当中。沃尔玛会选择一些合格的供应商作为合作伙伴,用品类管理的方式来拓展销售。
引入"品类舰长"机制
沃尔玛品类管理的理念是以消费者为导向,与供应商合作,充分利用双方优势,明细各自的职责,达到合作共赢的目的。
在一个商品品类中挑选一个或几个供应商标杆企业,通过标杆企业与零售企业的互动,实现商品管理,能够有效辅助零售企业推进该品类管理的供应商越来越多地参与到零售品类管理中来。而这样的供应商企业就被称为品类舰长。
沃尔玛甄选"品类舰长"的标准
首先必须与沃尔玛的策略比较相近,可以展开中期长期的合作。
其次沃尔玛并不追求一定要与第一大市场份额的供应商合作,但是一定的市场份额是供应商有足够的资源投入平常合作的保证。
再者供应商必须有足够的数据和人员配置,沃尔玛有比较强大的数据系统,该零售系统是对零售商顾问开放的,顾问可以按照每一天每一个单品每一个门店抓取到除了毛利之外的所有数据,进行数据分析。
沃尔玛与品类舰长合作的责产品系统策略的经理说,与供应商分享每个店铺不同的信息,同时维持一个简明的标准。设立一个清晰的目标,这是沃尔玛处理与供应商关系的关键所在。
通过自己的零售链系统,沃尔玛与全球6000多个供应商实现了信息的交流,包括POS数据、库存信息、按品种和季节形成的仓储资料、调价数据和供应商报告。"今天,问题的关键不再是谁拥有数据,而是共同参与。"该经理称,"零售链掌握着销售和运输情况,告诉我们店铺的运转情况。"
"技术使你有能力去做,但技术本身不是答案,"该经理称,"答案是文化,零售商和供应商能够相互了解对方的需要,能做到这点。问题就简单了。"
品类舰长机制带来的价值
在宝洁与沃尔玛就品类管理展开的一次合作中,宝洁与沃尔玛选择了15家门店试点推行本地化选品计划,几个门店根据其商圈市场需求使用科学化方法打造个性化选品和陈列计划。结果是,试点门店的绩效表现大大高于另外25家只是实施传统标准化选品的门店。试点门店业绩平均提升了32.5%,库存降低46%,品类周转期加快11%。
沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效益树立了榜样。宝洁销售公司负责信息技术的经理在研讨会上说,由于双方把注意力都集中在消费者身上,因此我们进展得非常顺利,销售额明显增长。
从对立走向合作也为宝洁公司扩大在沃尔玛连锁网络的销售创造了条件,目前,宝洁与沃尔玛美国本土的2000个店铺在库存销售等方面实现了信息共享,宝洁还管理着自己在沃尔玛销售的所有库存产品,沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平,而周转速度却翻了两番,有的产品年周转次数达到50一60次。供应商到货率保持在99%以上。沃尔玛与很多供应商都保持着这种关系。
品类舰长的合作是零售商与供应商共同把市场做大,共同创造价值。品类管理是专注在把蛋糕做大而非从蛋糕中多分一块。对于在品类管理上刚起步的零售企业,建议企业找一个专门的采购从一个品类开始做品类管理,先积累经验,然后慢慢地开始转向其他品类。沃尔玛并没有组织一个很大的团队来做品类管理,但是沃尔玛采取与供应商合作的方式,充分利用了供应商资源,体现了四两拨千斤的作用。
   
海鼎推荐
这是品类管理领域中为数不多的专业著述,两位作者均有着较为丰富的品类管理理论沉淀以及实战经验,也都有在品类管理的策源地宝洁公司的工作经历,可谓是虚实结合、根红苗正。
书中结合高效消费者回应(ECR)理论,较为全面地介绍了品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施、品类回顾等8大步骤的闭环管理过程,援引了许多来自西方的管理思想,并结合本土实践讲述了许多操作细则,同时对品类管理的业务推动方法也有系统阐述。
内容简介
中国零售业的不断开放,促进了中国大卖场、超市和便利店的快速发展,在零售业竞争日趋激烈、零售商赢利压力越来越大的今天,如何通过有效的零售管理来提升绩效,已成为困扰零售商的首要难题。针对这个难题,本书介绍了一种经欧美国家证明的行之有效的零售解决方案,即品类管理。
本书可供零售商采购总监、部门经理、各级采购人员、门店店长、供应商现代渠道总监以及各级销售人员使用,也可供零售商总经理、培训部经理,供应商渠道发展部经理、培训经理和零售业咨询人员参考。
作者简介
程莉,毕业于上海交通大学材料工程系。1995年加入宝洁中国有限公司客户生意发展部。2000年作为宝洁公司品类管理项目经理,负责品类管理在全国的传播和实践。参与了《品类管理实施指南》一书的翻译工作。发表了"品类管理及其适用技术"、"品类管理,势在必行","细节的魔方:品类管理操作流程详解"等多篇论文。2003年加入广州高露洁棕榄有限公司,担任全国品类管理经理和华东区销售总监等职务。作为中国连锁经营协会的特约讲师,参与了多个城市的品类管理培训。
目录
第1章 品类管理概述
1.1 品类管理的概念
1.2 品类管理的起源
1.3 中国零售业的挑战
1.4 品类管理对零售业的贡献
1.5 中国实施品类管理的现状
第2章 品类管理流程
 
第3章 品类管理起步
3.1 企业现状评估
3.2 确定行动方案
3.3 项目计划书
第4章 品类定义
4.1 品类定义的概念
4.2 品类定义的操作方法
4.3 品类定义的案例
 
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在一家超市中,人们发现了一个特别有趣的现象:尿布与啤酒这两种风马牛不相及的商品居然摆在一起。但这一奇怪的举措居然使尿布和啤酒的稍量大幅增加了。这可不是一个笑话,而是一直被商家所津津乐道的发生在美国沃尔玛连锁超市的真实案例。原来,美国的妇女通常在家照顾孩子,所以她们经常会嘱咐丈夫在下班回家的路上为孩子买尿布,而丈夫在买尿布的同时又会顺手购买自己爱喝的啤酒。这个发砚为商家带来了大量的利润,但是如何从浩如烟海却又杂乱无章的数据中,发现啤酒和尿布销售之间的联系呢?这又给了我们什么样的启示呢?
内容简介
"啤酒和尿布"的故事是营销届的神话,"啤酒"和"尿布"两个看上去没有关系的商品摆放在一起进行销售、并获得了很好的销售收益,这种现象就是卖场中商品之间的关联性,研究"啤酒和尿布"关联的方法就是购物篮分析,购物篮分析是沃尔玛秘而不宣的独门武器,购物篮分析可以帮助我们在门店的销售过程中找到具有关联关系的商品,并以此获得销售收益的增长!
作者简介
高勇,1993年开始在四通集团商用电子公司从事POS机的软件开发、实施,为国内的数百个零售企业安装了POS机系统及商品管理系统,2000年开始从事零售咨询业务,服务的客户为国内大型零售集团、烟草行业,在《IT经理世界》、《世界经理人》、《销售与市场》、《信息与电脑》发表过大量零售管理类文章。
目录
第1章 啤酒与尿布--神奇的购物篮分析
第2章 商品相关性的实际意义
第3章 购物篮中的商品生存百态
第4章 与购物篮有关的几组数字
第5章 门店中的商品关联现象
 
第6章 影响商品销售的时间关联因素
第7章 发生在收款台前的事儿
第8章 商品价格与购物篮
第9章 促销与购物篮
第10章 消费者与购物篮
 
 
万达集团2010年销售额突破650亿元,成为商业地产的领军企业。2011年,万达集团依然没有放缓在全国扩张的步伐,将有17个项目同期上马,新增开业面积近300万平方米。
在上海,万达集团2006年高调进入以后,已经建设了3座万达广场。无论是五角场万达广场还是周浦、江桥的万达广场,都为区域经济发展、商业整合、品牌提升等多方面做出了贡献,也使万达的品牌效应得到进一步提升。
上海中原研究咨询部认为,万达集团在上海的开发节奏是有迹可循的。城市综合体的开发全部处于城市外围区域,但又同样具有良好的区域规划利好,且在万达广场落地之初区域商业网点分散,需要得到整合和提升。以江桥万达广场为例,处于大虹桥交通枢纽的核心区域,嘉定新城又是未来上海重点开发的郊区新城之一。且在江桥万达广场建设初期,区域内缺乏大型综合商业项目。如今,万达集团又在宝山建第四座万达广场,这也恰恰符合万达集团在重点城市多点布局的发展规划。
海鼎购物中心信息系统在江桥万达广场等项目上的应用,更使得万达的商业地产发展如虎添翼,我们拭目以待万达成就"国际万达,百年企业"!