海鼎简报 第13期 2011年1月26日
 
专题●再论信息化建设  
2010年,经济环境的好转带动零售业的再次腾飞。但经过经济危机的洗礼,网络经济的冲击,零售企业更加深刻体会到零售创新、精细化、信息化管理的重要性。作为"中国零售信息化专家",海鼎公司近二十年来,亲历数百家大中型零售企业信息化建设,形成了对零售流通业的深刻认识,并积累了丰富的相关经验。信息化建设的规律是什么?途径如何?本期海鼎简报"再论信息化建设",与大家分享重读。
同时,海鼎公司提前给大家拜年,祝各位新老朋友在新春佳节和新的一年里财源广进,大展宏"兔"祝各位海鼎人家庭和睦,万事如意
再论信息化建设
观点
● 信息化是过程,不是目标
● 企业要的是IT化的最终贡献度
● 个体企业的发展有其特殊规律,50岁的药方不能直接引用
推荐
● 苏宁:背后的力量(信息化天梯)
 
心得
● 成功经验与失败教训的总结
● 零售企业信息化的误区
实践
● 信息系统提升国大36524门店管理
● 信息技术:推动浙江供销高速发展的风火轮
 
客户掠影
● 大华携手海鼎,打造上海徐汇商务新地标
● 海鼎卡系统HDCRM给力云南中石化会员管理
● 哎呀呀:荣获2010年度最佳商业模式十强
● 世界第七高楼江苏紫峰大厦在南京落成启用
● 厦门罗宾森盛装开业
 
海鼎之窗
● 回眸世纪预言 展望下一新篇章 
● 给力新十年,重启海鼎文化 
● 海鼎获评工信部2010十佳物流行业方案商 
● "给力新十年"2010年会精彩瞬间
 
1、过程是创新,结果是工具,不断迭代
信息化是过程而不是固定目标的项目,信息化的过程是创新,结果是工具。有很多人把IT叫工具,并不准确。从传统走到今天,社会在变化、商业环境在变化、业务内容也在变化,创新是不断而来的,需求不是早就提出来的。
所以,当IT技术和传统结合时,将产生创新。创新是多方面的,比如流程创新,流程在不同阶段又有不同安排;内容创新,比如折扣券coupon是不是可以和什么相结合,国外有,我们国内目前还没有。对这么多的变化进行分类,根据IT特点结合传统对这些变化进行一种重新模式的设计,这就是创新。这个创新的过程同时也是尝试的过程。当成功时,创新就变成了工具,当形成工具的时候再拿去创新,创新完变成工具,工具完变成创新,形成一个无限迭代的循环过程。
2、IT化是系统和企业发展的不断融合,同步提升的过程
人们往往只关注技术好、软件好,这种观念是有问题的。特别在社会快速变化过程中,IT化实际上是:引领你用他的特点创造管理模式和经营模式,然后IT把他解释和形成为工具,工具完了之后再用来创新,再工具再创新……
比如,沃尔玛提出RFID,新技术提出来以后,马上会给他带来新的利润空间,管理和管理的变化需要大量地跟进,同时他的系统必须更改……沃尔玛要求2006年以后供应商的包装用RFID,供应商就得变,技术的变化导致管理的变化,经营模式的变化……不断迭代的过程。
所以,企业发展过程中,不是创建好模式,建立好系统,就行了。要使得每个人的操作行为和习惯在以上的过程中同步提升,有一个如何带动模式和系统可行的过程。
--技术先进和功能强大不等于解决方案,根据企业的不同阶段应用IT技术辅助和带动企业的进步是关键。
--企业IT化不是寻找一个功能强大的软件,而是寻找一个有综合能力与其共同发展ot;胖总部瘦门店"、"四个自动"到"有限开放"的改变;规模做大以后,人员发放工资问题、门店不断地开关问题、开关店的设备调配问题、库存问题、采购问题……类似的变化太多太多,在这个变化过程中,并不是软件商说:你的需求是什么,我准备以第几代技术来解决,没有用的。企业不同阶段有不同的节点,提出困惑,探讨解决方法,根据体制、人员各种情况等判断是否可行,然后确定一种合适的方式并实现。这是一个不断迭代的过程。
在这个IT过程中,先进的技术和强大的功能不等于解决方案。国际上的软件确定不错,但他还是他,你还是你,安到你企业说不定你死得更快,不是技术和强大功能可以解决管理和业务问题。所以CIO不仅要既搞懂IT又懂技术,而且还要是对这个行有非常深厚积淀的人,然后利用这些技术在企业不同阶段,采用不同方法来辅助和带动。如果不合时机地盲目用最新的东西一夜就可能完蛋。
企业的发展有其特殊性,一个企业规律是这样,你完完全全地学可能完蛋,要明白其中的精髓是什么。就象人的成长历程,某人是清华大学毕业的,你按他的模式去学,搞不好什么大学都毕业不了。各有各自独特的规律,这种规律背后有着强烈的文化背景。
所以,并不是用很好的系统,很好的解决方案就能解决你的问题。对企业来说,IT最终解决什么问题是你要抓的东西,而不是技术和功能。也就是说,选择IT要根据不同的阶段、不同规律恰当地用。10岁的时候用10岁药方,11岁的时候用11岁药方,而不是把最好的东西用上去,否则会出问题。
那么到底要寻找的是什么呢?不是强大功能的软件,而是这支队伍是否具备这样的形成过程,是否是一支有综合能力的合作伙伴,伴随着你的成长,他的服务跟你不断进行互动。
……
   
实践表明,在信息化建设过程中,系统的成功与否和商业企业的信息主管、企业主管两人的作用密不可分。在整个系统建设过程中,信息主管和企业主管起到了至关重要的作用。
1、信息化建设成功案例的经验总结:
信息主管:信息主管具有这样的基本素质,学历可能并不是太高,但是思路清晰,工作作风踏实,具有高度敬业精神,而且善于沟通和学习;能够理解连锁企业的性质,有一定的事业心,责任心,能吃苦耐劳,对该事业有兴趣,逐渐形成与企业相同的价值观,为人正直,观点透明。在业务上,努力学习连锁企业业务流程,工作细心,尽职尽责,好学且投入,能够准确和领导、开发商、员工进行有效沟通,解决问题;有培训和带动,缩短企业数据鸿沟的能力,具备把握和推进企业的IT运作能力。能够把系统维护向信息分析转移,实现企业的IT化管理,不断提出系统的应用和改进建议,促使系统不断升级,推动企业不断进步。经过一段知识的积累,开始挖掘信息价值,提出数据管理思路。培养了自己的工作能力,确立了自己在企业中的信誉和地位,形成了对问题的思考方法,掌握了解决实际问题的办法,提高了业务能力和计算机的应用水平,不断带动企业全体员工提高信息化素质和应用水平。
企业主管(总经理):总经理具有这样的基本素质,有综合潜质,有亲和力,谦虚、善于学习、且不张扬。坚持合作伙伴的选择原则,这是成功的源点。意识到信息化的意义和难度,渴望人才,选择合适的企业IT人才,善于用人。选择IT合作企业,看重合作者的品质、素质和能力,以此为判断依据,能够正确处理与合作IT企业的关系。可以把握信息化建设进程,有创新意识。能把握企业在观念、习惯上的碰撞。有力度推进变革中出现的问题,适时调整企业结构和业务流程逐渐向IT方向转移,带领企业全体员工提升素质,参与并逐步从中体悟IT对企业作用的内涵。实现从传统管理到现代IT管理思维方式的转变,使管理发生本质变化,改变过去从行为发现问题,判断员工的意识。现在是从数据发现问题并判断员工的意识,向数字化管理迈进。推动企业进入IT化,受到信息作用的震撼和诱惑,建立首席信息官制,提出信息带动企业进步的新思考。
最终效果:企业对信息化的依赖程度越来越高,工作离不开计算机,一切决策以数据说话。企业领导、IT主管、员工和IT企业几方的合作关系就越来越默契。继续鼓励和加大投资,加强服务需求,开拓供应链和客户管理等电子商务应用,赢得市场份额的同时带动整个企业进步,增强企业竞争力,培养人才。企业把握了方向,呈现快速成长,并开始新一轮的发展。
2、信息化建设失败教训的总结:
信息主管:IT主管的特点描述,有IT技术基础,从计算机功能的角度理解考虑连锁管理,其他综合素质有缺陷。受到重用之后,怀着满腔热情,决心快速做出成绩。刚刚开始,热心钻研,用心投入,日夜不眠,急于求成,迫切希望从中提高个人管理知识,并获得企业的信任、地位和经济利益。会遇到以下问题,企业传统作业的惯性,人员整体观念、素质问题,应用信息管理系统的外部环境问题,权利和利益的冲突,管理系统的内容庞大,工作量大,系统虽反复修改,但是总不满意,推动困难,内部怨声载道,矛盾集中在自己身上。在总结问题时,自认为很努力问心无愧,不是因为自己技术水平低,而是把问题产生的原因归结于领导外行,支持力度不够,企业人员素质低、IT合作对象的系统不够成熟等等客观原因。虽然一次次振奋精神,试图更换角度去思考并做努力,但成效仍不显著。这时IT主管心态发生变化,认为自己得到不公正的评价,感情上受到损害。很不服气,产生复杂的心理因素,开始转移矛盾,内心开始背离,忍耐的同时积累自己,伺机寻求发展方向。
企业主管(总经理):总经理心情描述,渴求高层次IT技术人才,初期给予许诺或者暗示。寄托过高期望,希望即刻能从管理的困惑中一夜走向现代化管理。对IT合作企业的选择、判断和合作的心态发生偏差。前期的问题给未来的失败埋下了伏笔。虽然明白信息化建设的重要性,决心也很大,但并没有理解IT对企业真正作用的内涵,对IT建设过程的复杂程度心理准备不足。简单认为只要买到IT产品,找到IT主管就行了。信息化建设带来新的矛盾,各级管?、各级的配合问题、员工的素质问题???设备?产品?人?IT企业的合作?各级别的推动?观念、习惯?在总结问题时,自认为具有做生意的天赋,可在这个问题上不知道哪儿出了偏差。痛苦中到处咨询,讨论起来,"公说公有理,婆说婆有理",云里雾里,似是而非。一次次找问题,一次次拖延,搞得自己筋疲力尽,无奈而终。这时心理开始发生变化,现有的系统能用到哪里就用到哪里,凑和着过日子,心理开始寻找新的出路(合作的人与合作的企业)。
最终结果:内部管理还是基于传统,企业仍然天天忙乱,在无奈中应对发展和竞争。出现恶性循环,企业丧失发展机会。要么就彻底革命,另起炉灶,重复上演失败的过程。付出沉重的代价之后,心理开始担心、忧郁甚至害怕,经验使他们似乎明白了些什么。最终各部门指责信息系统、IT主管无法施展能力、企业主管感到很无奈,"阳光"下的"黑幕"照样进行。
问题分析:信息主管存在很大风险,既是技术的中心,又容易成为矛盾的中心。信息主管,应该既是计算机工作者又是连锁经营的管理者,更重要的是企业文化的传播者和带动者。
信息化系统建设是第一把手工程,总经理对信息化过程的认识理解与客观现实之间存在距离。需要重视对人才的认识,对与IT企业合作关系的认识。
信息化建设的成功基于企业IT主管和总经理的相互信赖和密切配合,需要他们同心协力一起推动企业信息化建设,改进内部管理,选择能够提供适合自身情况的软件开发商作为自己的合作伙伴,选一套"好用"的信息管理系统,并结合重组的业务流程"用好"它,真正地促进企业发展,推动企业进步。
一、自建IT系统的误区
企业能认识到信息技术对企业发展的重要性,但出于对数据安全性、服务响应速度和质量以及系统采购价格等因素的考虑,认为信息系统只有掌握在自己手里才是安全的,才能在业务发生变化时不受制于系统供应商而进行随需应变,才能更有效的控制IT投资。这往往源于自己或同行一些失败的信息化案例,一朝被蛇咬十年怕井绳,而决定自己组建IT团队自建系统,或是在采购某系统源码的基础上进行后期的开发和维护。
自建系统不可避免将分散企业的精力,而其专业性直接受制于自身IT团队的技术水平。当前的业务系统复杂而庞大,企业需要雇用各类IT人员,但对劳动密集型的零售企业而言,在薪资上就会面临两难境地:如果给予这些IT人员有竞争力的薪资,将打破企业整体的薪资平衡,导致IT部门跟其他部门产生矛盾而不能高效合作;而如果没有给予IT人员有竞争力的薪资水平,流动性则会很大,同时由于IT部门在大零售企业中属于支持部门,人员的发展空间有限,人员的稳定性就更难保证,这会使信息化建设的延续性大打折扣,逐渐导致系统的封闭和落伍。此外,当有新的IT项目时,需要组建新的项目团队,而影响原有系统的运维质量。
在专业化分工越来越细的今天,越来越多的企业已经在进行非核心业务的外包,而把主要精力聚焦在自己的核心主业上。在信息化外包方面,除了信息系统,有些企业甚至把系统运维、开店服务等都外包出去,从而有效避免自身IT团队的制约而实现快速发展。
为了避免外购系统和服务的风险,需要综合考虑IT服务提供商的客户案例、服务口碑、团队规模、发展潜力等因素,谨慎选择适合的合作伙伴,以进行长期合作。
二、采购IT系统的误区
零售企业确定进行IT系统投资后,往往会成立由包括企业决策层、业务部门、财务部门、IT部门等相关人员组成的选型小组,根据自身业务需求和投资规模,寻找合适的系统供应商,通过多轮的沟通和演示,确定合作供应商,进行商务谈判后最终签订合同。在这个过程中,往往容易走入过份注重价格而非价值的误区。
由于零售信息化市场的不规范性,市场上的IT服务提供商良莠不齐,从系统的角度,看上去相差无几,但报价却差异巨大,有时候甚至会是数量级的差异,而选型小组从节省投资的角度,往往倾向于选择低价的服务提供商。
而实际上,一个成功的IT项目不仅仅跟系统有关系,更依赖于企业跟IT服务提供商的互动和配合。除了考察IT系统的适配性、健壮性、可扩展性,选型小组还要着重考察IT服务提供商的服务口碑和服务能力,这能说明服务提供商跟零售企业是怎样的合作思路。常言道:三分软件七分实施,在项目实施期,服务提供商是否能派出有丰富业务经验和项目实施经验的项目团队,否则,项目很可能在实施阶段出现延期甚至失败的情况。而这些差异,往往也决定了一个IT项目的价格高低。所以选型小组要更多地考虑性价比,考虑专业团队给自身企业带来的价值,从而选择合适的服务提供商。
三、实施IT系统的误区
在IT项目实施阶段,服务提供商和零售企业成立项目组,制定好实施计划,经过需求调研、功能开发、系统培训、系统试运行,再到正式上线,在这个阶段,有几个地方是经常容易出现问题的:
(一)忽视IT建设中的项目范围管理
在系统选型阶段,零售企业跟IT服务提供商的接触是有限的,项目启动后,IT服务提供商往往会对零售企业进行详细的业务调研,随着双方的深入接触,这时候容易发现一些新的系统功能不满足之处,零售企业一般都会要求合作伙伴在系统正式上线前提供这些系统功能,甚至在系统培训和试运行过程中发现的一些新需求也要求在正式上线前提供。由于这些计划外的需求,往往会影响之前双方确定的项目计划,导致项目的延期,或由于要求IT服务提供商赶工,而降低服务质量,影响到系统的稳健性和可靠性。
而良好的项目范围管理有助于改善这种情况,双方为了共同的项目目标,应严格控制项目范围,共同分析这些需求对系统顺利上线的影响,评估对项目的影响,以确定是调整项目范围,还是把新需求放到二期项目中实现。
(二)期望服务提供商做所有事情
有时候,有些企业会理所当然的认为,我付了钱,就能要求IT服务提供商考虑并落实项目实施过程中的所有事情。这其实是一种期望值的无序扩张,一旦不进行控制,项目往往就面临失败的风险。
实际上,系统实施过程是一个知识转移的过程,通过项目实施,零售企业培养起自己的技术力量,为后续的系统运维做好准备。所以,在项目实施的过程中,双方应基于双赢的思维,相互配合着工作。
(三)期望系统能起到立竿见影的效果
系统上线后,管理者往往急于评价系统的成功与否,认为系统既然已经上线了,一定会产生良好效果,看到销售额、毛利、库存指标等企业营收数字的改变。但实际上,往往需要一段时间的相互磨合,才可能有正向的数字反馈。甚至在系统上线初期,员工由于对系统流程和功能操作的不熟悉,影响工作效率,严重时甚至出现营收指标下降的情况。
系统上线才是项目真正的开始,说的就是这样一个过程,系统跟零售企业要经过相互的适应,系统才能逐渐发挥出作用,结合零售企业业务人员的执行,才能为企业创造出卓越业务能力。
   
(一)建立自动补货系统,实行订单管理
由于原信息系统实行手工报货,店长一天有两个小时的时间需要花在报货上。而使用了海鼎信息系统的自动补货功能后,能够把店长从许多事务性的工作中解放出来,调整到管理性工作上,不用再天天盯着库存还出现补货不及时的情况。
此外,使用海鼎信息系统后,门店只需要知道哪些货是门店需要的,先把库存上下限调整到位,然后通过自动补货,信息系统进行自动分单:配送的货自动形成配送单,厂商的货自动形成供应商订单。通过这些订单可以进一步追踪厂商到货情况。这里的订单不同于原系统的订单,对于原系统的订单,在店长报货的时候,首先要知道这是配送的货还是厂商送的货,如果是配送的货,那么需要直接给配送中心报货并下订单,如果是厂商的货,那么还需要知道是哪个厂商的货,然后再给该厂商下订单。这个过程对于门店店长的要求过高了,需要他对商品的情况很熟悉。而切换了海鼎信息系统后,订单操作变得简单化了,企业信息部只需要将上下限调整到位,门店自动形成厂商订单,该订单会直接传到供应链中,厂商只需要到供应链上自动下载订单,便可根据这些订单信息来送货。
(二)增加销售机会,促进业绩提升
主要体现在以下两点:
1、对商品进行了分类管理,分成统配、必配和选配三类,确保占门店业绩75%的商品是公司畅销的品项,增加了销售机会,促进了业绩的提升(2010年春节期间可比性门店比去年同期货品项平均增加了300%);
2、对于新品和促销品的管理力度进一步加大,使得门店不会因为个人原因而出现畅销品断货或缺货的现象。原信息系统是手工报货,对门店店长的依赖性过大,尤其春节期间,店长一旦放假,就会造成由于普通员工经验不足或者对于业务不熟悉,不知道哪些是畅销品,看到货架上货品还满架就不报货的情况。
(三)通过自动补货平台,降低库存
1、运用海鼎信息系统后,门店的库存由门店单品的库存上下限决定,门店库存下限由门店的基础陈列量加3天的销售量决定,门店库存上限由门店的基础陈列量加5天的销售量决定,这样能够控制住门店库存的上下限,避免库存量过大。
我曾经亲自到门店做过测算,让门店店长自己报货,同时信息系统也执行自动补货,然后将两者的报货数量进行比较。店长手工报货,基本上依据自己的经验,当然也会依据销售情况、库存情况以及其它相关资料,但会人为地担忧货品缺货,所以导致手工报货的量很大,而信息系统的自动补货平台能够在报货量上通过库存上下限做到很好的控制,降低了库存。
2、对于重点商品,企业可以通过调整库存上下限来调解整个企业的运营情况,尤其是节假日的时候,避免出现配送和门店同时备货,节后又出现大量退货,导致厂商支持力度大大降低的现象。在企业资金有限的情况下,通过合理的调整和库存上下限的控制,某些畅销品不再需要门店进行配货,直接由供应商热线做商品调整,来保证重点门店的重点商品绝不会断货。
(四)通过信息系统保证执行力度
1、在信息系统的前台增加个性化提示信息,如提醒收银员或促销员进行语言促销的方式,此方式简单易行,且提高销售。这个促销模式当时是由我们国大的贾总提出的,即应用门店暂时未做销售业务的前台店面,给予前台机器类似屏保的服务提示语。众所周知,当顾客进入门店,门店员工需要问候"欢迎光临",但是这一用语听惯了以后,顾客会觉得很单一,那么我们就可以利用信息系统的传递,来加入具有特色的服务用语,如"欢迎光临,煎饼热卖",且这个特色的服务用语会随着不同的热卖商品进行不断的变化。当需要把这种信息发送给每个门店员工的时候,如果只是人为地传递,信息会很滞后,容易走形,但如果通过系统的屏保方式,自动执行下去,传递效果颇佳。
2、促销活动多种多样,根据促销活动的内容,可以分成强制性促销和选择性促销两种。如:赠品促销,如果没有数量限制,则将选择强制赠送,即若门店不赠送,销售小票上也会体现出有赠品一项,切实保证了促销的力度和促销的效果。
我们原来的信息系统没有这项强制功能,会造成很多弊端,如开新店或搞促销活动,厂商提供了很大的支持,给予了很多赠品,但门店怕盘点盘亏,且由于信息系统未对赠品有相应的记录,无法查证,所以门店就可以少赠送一部份赠品,留作盘亏时使用,造成促销的执行力走样。再如,有些活动原信息系统不支持,要求员工手工去做促销。本来门店做一笔销售业务就很麻烦了,还要手工做促销,如买二赠一,需要人为记录销售量和赠送量。这样导致的后果是,门店员工越做越没有积极性,甚至干脆先不卖了,最后等到月底的时候,再统一一天赠送出去。本来总部搞活动是希望买就送,每天赠送一点,但是门店员工会认为这是在给他找麻烦,反而给总部造成了更大的不便和劣势。
3、对于打折销售等重要问题,信息系统进行强制规定,最低只能打85折,切实保证了企业的利益不受损失。
原来门店可以随意打折,尽管规定了店长有95折的权利,督导到门店享受85折的权利,但是如果没有信息系统的支持,这些规定就是一纸空文。虽然信息部为了管控门店随意打折的问题,会定时抽查,但这样给总部带来了不必要的麻烦,也给审计部造成了很大的工作量。且如果某门店被查出来了,也会提出诸多理由搪塞,如走外联、走大货,为了要业绩,从中赚差价等。
海鼎信息系统的打折功能,能够解决上述问题。通过系统企业可以规定权限,店长享有95折的权利,督导享有85折的权利,门店若想走外联,最低可到85折,如果还想打更低的折扣,那么就需要写书面申请,通知营业部经理,再由营业部经理通知到信息部经理,由信息部经理单独给予这笔交易的权限,让其交易成功。这样既可以保证门店有些商品可以适当地多打折扣,又能控制折扣量,切实保障了公司的利益。
(五)门店员工操作简单化
使用原信息系统,门店员工操作繁琐,主要有以下几种情况:
1、门店每日必须向总部传送三次数据,包括销售、进货、退货、变价等各种数据。总部需要安排专人核对各种单据是否均上传到总部,如果发生了异常,总部还需要安排专人进行手工处理。
2、门店每日必须要进行日??作,那么当天的各种业务除了销售之外都不可再执行,均要等到第二天才可再进行。
3、门店每日必须对单店进行数据备份工作,但通过信息员的例行巡店检查结果表明,门店经常会出现忘记备份的情况,甚至有些门店当数据库瘫痪的时候,由于没有及时做备份,需要花很大的人力去恢复丢失的数据。
4、前台操作复杂(如银联划卡消费需要执行11步才能完成交易),且操作速度与硬件配置有关,如果前台硬件配置较低,则操作速度很慢,严重影响了系统业务的正常运作。
使用海鼎信息系统后,针对上述问题作出的转变和改善:
1、海鼎信息系统的前台销售每隔5分钟自动上传一次数据,无需人工干预,其它业务单据直连总部数据库,也不需要手工上传数据。这样,总部就可以节省检查数据上传正确与否的人力资源,只要保证月底的门店数据一样即可。门店也可以每天自己对数据进行检查,如果有不对的地方,可以通过信息部进行数据修改。
2、门店没有日结束操作。
3、门店不用做备份,因为后台直连总部的数据库,只需要总部直接统一做备份即可。
4、前台操作简单,而且硬件配置高低不会影响门店前台的操作速度。曾经做过测试,由门店收银员在三台最破旧的机器上操作,测试新旧两套系统的性能,测试结果表明:海鼎信息系统的操作运行速度比原系统要快。
(六)通过信息系统保证退货流程简单化
之前如果门店要配货,首先需要知道是厂商的货还是配送的货,如果门店要退货,也需要区分退的是厂商的货还是配送的货。如果退配货,则门店需要提前跟配送进行沟通,只有配送接受了,门店才能进行退货。如果是厂商的货,那么也要先区分是哪个厂商的,然后再进行电话沟通等。这样就要求门店店长首先要对商品很熟悉,其次是要有一定的沟通能力。对店长的能力要求高,自然对门店的压力就大。
而使用了海鼎信息系统后,一切变简单了:
1、如果门店有退货,只需要在信息系统中录入需要退货的商品,信息系统自动根据配送商品和厂商直配商品进行拆单,并形成两种单据(配送退货单和厂商退货单);
2、门店对于配送商品只需按照单据明细,把商品进行装箱打包,由配送中心司机带回配送,退货数量及品种的正确性由配送中心去核对。由于装箱打包和数量的清点动作,可以在监控摄像头下进行,如果有出现退货数量不对的问题,可以调出监控录像进行核对。配送中心通过系统可以很快地查实出哪些商品属于该配送中心,哪些商品不属于,如果门店无意将不应该退的东西装箱了,配送中心会直接退回门店;
3、厂商商品可根据不同厂商进行打包,由供应商到店铺完成退货;
4、对于特殊性商品(一般厂商不给退货,临时给政策退货的商品)可以进行单店特退处理。即在海鼎信息系统中,可以做一个特退通知,在一定的时间内,原本不能退的商品,所有门店都退一次,当然是在商场部、采购部跟厂商协商好的前提下。这样便解决了一个门店逆向物流的问题,给门店带来了方便。
(七)定制个性化的报表,提高了工作效率
海鼎信息系统能够通过个性化的报表处理,给企业带来了很大的方便,其具有的灵活性,可以让你根据自身的业务需要去融合报表:
1、定制化基础营业的报表,打破了原有的营业报表格式,不但包括销售额、来客数、客单价等基础数据,还包括公司需要门店关注的重点数据,通过一张报表就可让门店了解自己的经营情况,减少了门店操作的复杂性;
2、通过周对比分析、月对比分析等报表,分别进行销售、毛利、毛利率、周转天数、商品ABC、毛利回报率等数据分析,提高了门店经营能力;
3、门店销售综合报表,可以查询自己门店的ABC类商品,同时还可以看到,这些商品在整个营业小区域的销售情况,例如:某单品的销售在某店是C类,而在整个区域内的销售为A类,则说明门店在陈列上出现了问题,门店会丢失销售机会,如果门店发现了相关问题,调整陈列,会使门店增加销售机会,促进销售业绩的提升。
(八)降低了硬件配置,降低了信息部的工作量
1、海鼎信息系统只需要一个前台,后台是直连总部的数据库。前台只要能打开IE浏览器即可,配置不需要太高。
2、前台升级操作便捷了。原信息系统升级需要逐个门店进行人工升级,300多家门店,只有几个信息员,其工作量非常大。而海鼎信息系统,如果要升级,只要在总部系统更新,门店自动下载程序,收银员交接班之后,就可完成系统升级。且只要退出系统,再进入系统,就可以完成更新。
3、前台数据库可自行修复,如果有任何问题,门店可以自行进行修复。
4、信息部工作量降低:2008年信息维护人员为6人(单单跑门店的人员),负责180家门店左右;现在,信息维护人员5人,负责300多家门店。
河北国大整体改善效果
门店前台的维护量少了,节省了相当多的人力资源。库存比例大致下降了10%,毛利率增加了1%,配送率增加了8%,由原来的两天一配,变成了一天一配。而后还增加了面包配送,门店基本上实现了零库存管理,实现了合理管控。下图是2008年和2009年关于库存商品数量、毛利率和配送率的对比柱状图。
管理人员的工作效率,原来有30%的时间在做决策工作,70%做事务性工作,现在变成了70%在做决策性工作,30%在做事务性工作,工作的注意力发生了很大的转变。
河北国大下一步又要做系统升级了,将包含会员,兑奖等功能的升级操作,我们期待信息系统的优化带来更多的惊喜。
(本文为国大信息部经理鲁媛女士于2010年7月2日在石家庄举办的海鼎交流会"经营战略与信息技术深度融合"上的部分演讲)
从1998年的3家门店发展到2002年覆盖绍兴所有镇的70家城乡连锁网点,到2005年的700多家连锁网点,再发展到目前2000多家门店全国屈指可数的大型连锁企业,见证了浙江供销超市在叶耀庭董事长的带领下付出的心血和智慧。在这个发展过程中,在一串串激动人心的数字背后,在发展初期就引入并伴随企业不断发展的信息系统进行管理,是浙江供销高速发展的风火轮。
精简商品信息
2002年,供销超市与华能超市两家企业合并后,整理商品资料3万多条,2005年上半年,又针对系统中近4万条信息再一次进行了整理,精简商品信息到2.6万多条,一举将商品信息的利用率由2005年年初的64.2%提高到96.4%,大大提升了管理效率,降低了系统负荷。
自动管控特殊商品
对有特殊业务需求的商品,如限制配货、限制订货、限制销售、限制退货等商品交由系统处理,节省了总部与门店人员大量的工作。原先采用手工方式,需先电话通知门店,再进行下柜处理,现在采用电脑审批、自动传送方式能快速将业务管控要求传递到门店,工作效率提高了60%,纸张费用则全部节省。
改变财务管理模式
财务原先采用售价考核机制对门店进行效率考核,运行海鼎信息系统后,采用了更为先进合理的移动加权平均算法对门店实现进价考核,无论在毛利计算还是进销统计上均比以前更为科学、精确和快捷,将原先3天的对账工作时间节省到现在的1天,大大提高了工作效率。为方便顾客消费和公司资金管理,2003年底超市推出了IC卡消费形式的电子货币,顾客不仅可以用卡消费,还能享受会员价的优惠,同时从公司管理角度出发,资金的利用率提高了20%,带来了明显改进。
启动在线业务平台
超市原先总部在白天工作高峰段对门店进销存数据进行接收,后改为由系统在晚上空闲时段接收数据的新方法,使各部门管理人员以及HDEC平台上的供应商用户在每日清早打开电脑后就能了解到门店的销售、库存情况,至少节省了信息中心人员1人次半天的工作量,工作效率得到极大提高,同时也大大降低了白天的系统负荷,提升了系统的整机效用。
推行自动补货
超市将业务员按订单配货改变为信息系统自动补货,提高了配货效率。商品库存按ABC分类周转管理,即A类配送常备,B类配送分货,C类配送定期直流。电脑按库存管理规律完成商品的查找与订单生成,补货员只需对由电脑生成的订单进行浏览、审核即可完成上万种商品的补货工作。
改进促销管理流程
超市针对促销单在申请、审批时出现的审批不及时,审批单不知停在哪个部门,工作效率低的情况,又提出了新的促销单申请、审批流程。业务员根据需要直接用电脑填写促销申请单,然后由各级审批人员在规定时间段内进行审批;同时,将促销补差统计工作也交由电脑汇总,节省了一个人/天的工作量。现在,超市已能快速地从系统中得出每家供应商,每家门店在各个时间段的促销情况与补差金额。
实践流程重组
采用信息技术可以帮助企业进行业务流程分析和再设计,识别业务流程中的增值流程和非增值流程,减少、改变非增值流程,进而减少业务成本,缩短流程运行周期。
通过流程重组,配送中心的工作效率得到了极大提高,由原先的日出货额30万元增至现在半天时间就能出货50万元,最高达到130多万元,差错率也从以前的5%下降到了现在的2%以下,并能保证在收到门店要货单后24小时内到货。粗略统计,重组前后对比,2005年的出货进价额为10447万元,人均170.6万元,出货量比上年增加了30%,工作人员数下降了4%,人均出货量提高了35%,量化地体现出了重组的优势。
深入数据挖掘
超市信息中心在针对门店的销售情况改进了报表后,又根据由此产生的数据适时开展了一系列有针对性的数据分析工作,如进行促销商品销售情况分析、商品ABC分析、销售排行分析、商品TOP分析(商品排行比较表)、价格带分析,销售毛利对比分析、月及年度销售分析、到货情况分析等等,全面深度的数据挖掘使得管理者对数字背后的零售要素一目了然,果断准确地推动管理决策和变革。
规范农家店管理
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