海鼎简报 第7期 2010年7月28日
 
本期推荐
“在未来的世界里,随着社会多元文化和多样性需求的发展,消费者越加理性成熟,越来越追求个性的张扬,越来越渴望参与主张。这是未来消费需求的主脉搏趋势,也是未来商业模式的创新方向。然而,纷繁的多元需求如何确定?如何获取?如何满足?这是对一条商业链、对一个服务链、甚至产业链创新能力的挑战。这就是现代商业模式探索和发展的其中关键。这也只有依赖信息技术的参与创新。”
  ----丁玉章e商 《网络时代的未来商业模式特征》
携手共进
重任在肩
● 新路达集团召开2010年信息化推进工作会
● 海鼎客户关系报表系统助崇邦集团建立长效客户关系
从优秀到卓越
● 联华整合华联 中国最大连锁标超出世
● 与银座终止合作 聊城昆仑被振华收购
● "哎呀呀"饰品专卖店在京首开直营店
产业动脉
● 联华购物网上线 杭州商场超市进军网购
● 集装箱里开超市 打造"农村沃尔玛"
● 娃哈哈跨入流通 造下一个"零售新贵"?
 
成长喜悦
海鼎之星
● 年度人物:冲锋一线的韦韦
● MVT团队提名:优秀卓越的开发三部
海鼎足迹
● 客户培训:第十一届信息能力培训
● 海鼎荣获"2010华东十大SMB行业优秀方案商"称号
● 活动预告:2010年品类管理应用与实施交流研讨会
海鼎大家庭
● 2010第二期"黄埔军校"开学了
● "世博激荡青春"摄影大赛火热进行中!
创富智慧
丁玉章e商
● 网络时代的未来商业模式特征
管理心语
● 连锁业物流中心优化经验谈(一)
他山之石
● 从香港超市看超市区域化策略
书香芬芳
● 谁在包围沃尔玛
七彩人生
管理鸡汤
● 把握人生和事业的节奏
健康有道
● 食之有道--吃出好身体
我乐我摄
● 我看世博之舞动激情
佳节祝福
● 军民鱼水情


 

 
近日,上海新路达商业(集团)有限公司召开"新路达集团2010年信息化推进工作会",会上正式签约海鼎,后续将采用海鼎HDPOS多业态商业自动化管理系统来帮助新路达下属食品事业部总部和门店和百货事业部旗下的东方体育总部和门店,以实现新路达及下属企业从个体经营到集团化集约管理的管理模式转型,从而建立一家"强化总部管控,规范门店复制"的总部-门店模式的经营公司。
新路达商业集团公司隶属于百联集团,下辖七家成员企业,年销售收入4亿元人民币。新路达集团拟通过改制改革资源重组,成为一家总部-门店模式的经营公司,以品牌经营为切入点,实现内部资源重组,打造成为核心竞争力鲜明、经营业绩良好的百联集团麾下专业专卖公司。重组后的新路达商业公司,主营业务及业态集中于三大块,分别为:食品农副产品、体育用品和金饰品专业连锁。集团公司为经营业务的总部,集中管理三大块各具主营业务特色及业态的诸门店。
通过本次信息化推进工作会上的正式签约,新路达实现与海鼎的强强联手,在管理模式转型的基础上,借助海鼎的产品和服务让"新路达"大放异彩!
随着零售方式&渠道的多样化,一个"顾客为王"的时代已经到来,有价值的顾客是零售企业最重要的财富,但也没有什么比他们更难以揣测、更喜新厌旧,往往竞争对手的一次让利促销、一场新品展示,就可能让一位老顾客扬长而去。如何识别、锁定价值顾客?如何与之建立长效、稳固的客户关系,并确保顾客忠诚度?这些问题也正是崇邦集团思考的战略重点,并将通过海鼎客户关系报表系统的上线而得到解决。
崇邦集团成立于2003年,股东包括香港安泰集团、信兴集团、伟新集团、Timezone国际和新加坡和美集团,集团管理层由资深房地产开发经营人士组成。致力于成为中国具先导地位的房地产发展及投资商的崇邦集团,以其诚信及增值、创新、高效实施和持续盈利等能力,建立国际声誉。创办以来,崇邦集团成功开展多个各具特色的上海房地产发展项目:包括大宁国际商业广场、金桥国际商业广场、思南公馆、嘉定区安亭项目等项目。
为了实现会员管理和分析等高难度的需求,崇邦集团多方比较后,最终确认了海鼎客户关系报表系统的方案,将在大宁和金桥项目同时接入,并实现与业务系统的无缝连接。
   
联华超市和华联超市重组整合,华丽转身新联华标超。6月25日联华股份正式宣布,该公司旗下联华、华联两家企业于7月10日起合署办公,隆昌路609号将成为新联华标超总部大楼。至此,联华、华联并购案划上圆满句号。百联集团董事长兼联华股份董事长马新生告诉记者,联华和华联的标超业务将全部纳入上海联华超级市场发展有限公司,实行双品牌营运模式。整合后新联华标超业态门店规模将突破3500家,销售规模近500亿元。成为中国最大的连锁标超企业。
自去年6月联华重组华联后,两家企业的整合历时一年,其间的艰辛和慎重可见一斑。业界曾表示,百联集团让擅长资本运作的华国平担纲联华股份总经理并"捉刀"两家企业的重组整合,如果不能在组织架构和人事方面强势出击,恐怕会事倍功半。联华与华联要想彻底完成整合任重道远。
华国平则向记者坦言,并购重组本身是一把双刃剑,它在成就当今世界一流企业的同时,也使众多企业陷入并购的误区和陷阱。如何充分利用并购重组来提升企业竞争力,是我们探索并购扩张理论的具体实践。好在我们有收购重组杭州华商集团(家友超市)的成功经验。2002年7月联华收购重组杭州华商集团后,作为联华股份的地区公司,在浙江省的连锁零售业始终居于领先的市场主导地位。
这一业务整合的重大改革,使两家企业的供应商资源、商品组合资源、生鲜经营基地资源,包括信息技术和物流配送等整个供应链资源优势都将聚合在一起。合并后的联华股份在上海地区的商品采购超过100亿元,采购规模位列行业第一,并具有绝对的领先优势。香港联交所公告显示,联华股份今年的首季业绩,净利润达1.41 亿元,较上年同期增长超过50%。公司市值从50亿港元迅速攀升近200亿港元。在国际金融危机影响和市场竞争激烈的双重挑战下,经营绩效依然取得大幅增长,主要得益于联华和华联的成功整合以及联华股份在商流、物流、信息流等方面整合工作的卓有成效。
(来源:中国商报 ,有删减)
昆仑超市合作迷局开始走向明朗。记者从烟台振华集团旗下的聊城五星百货处了解到,振华集团已收购聊城昆仑超市60%的股权,昆仑超市持有40%股权。两家合作后的新门店预计7月底开业,昆仑超市的贵宾卡继续有效。
聊城五星百货宣传部张部长介绍,烟台振华集团近日已与聊城昆仑超市签署合作协议,振华集团收购聊城昆仑超市60%股权,聊城昆仑超市持有40%股权。昆仑超市现有的8个门店7月1日起停业装修,预计7月底开门营业,新的超市会改名,新名字现在不方便透露。重新开业后,两家的购物卡通用,昆仑超市之前售出的贵宾购物卡继续有效。
据了解,烟台振华集团是一家集购物、餐饮、娱乐等为一体的大型企业集团,在省内济南、东营、淄博、潍坊、临沂等地开设有大型购物中心。2010年4月,成功收购天津百货大楼,成为山东省首家进军直辖市的大型商业集团。
(来源:齐鲁晚报,有删减)
现如今,中国社会购买力的70%以上掌握在女性手中,80%的购买决策由女性做出,以至于21世纪被公认为"她世纪"。伴随"她世纪"的来临,"快时尚"席卷全球,但让所有人大跌眼镜的是:批量制造百万富翁竟然是一家中国本土企业--哎呀呀。
国内小饰品产业刚刚起步,它适合中国多级市场并存的国情,更容易对接全球最新时尚风潮。所谓多级市场,是从一线城市到三四线城市再到正在快速城市化的广大乡村。据相关统计,2009年,中国女性小饰品市场产值达到50亿元。今年这个数字有望达到70亿。
这是一个快速增长的行业,在引入多家加盟店后,7月17日,哎呀呀在木樨园新世纪服装商贸城设立了北京首家直营店,在完成国内三四级渠道铺设后,成功向一线城市挺进。
哎呀呀董事长叶国富称,计划将哎呀呀打造成为全球饰品连锁第一品牌。"这不仅是因为我们对自己有信心,更重要的是我们对中国有信心。百度创始人李彦宏当年上市时坚持'中国不打折',我们也是如此。我们已经找到了比H&M、ZARA更适合中国国情的产品,H&M、ZARA在一线城市虽然力量强大,在二三线城市却几乎是空白,而我们已经铺到了三四线城市--要知道,中国正在掀起人类历史上前所未有的城市化运动,他们是中国经济未来的希望所在。"
(来源:北京商报,有删减)
   
当越来越多的人喜欢宅在家中,点点鼠标就买完所需要的所有东西时,传统零售业巨头们"坐"不住了。世纪联华、银泰百货等大型零售连锁企业正在或即将推出网络购物平台,而杭州大厦则打算用网络来实现更多服务内容。
网上超市两小时内送货上门
在杭州有众多门店的世纪联华超市,近日推出"联华购物网",并开始上线公测。从价格上看,网上商品全部为会员价(与超市里的会员价一致)。购物满30元起送,不过需要支付5元运费,如果超过100元,则能免费送货到家。有两种支付方式,一是网上用银联卡支付,另一种是货到付款,可以支付现金,工作人员上门也会携带移动 POS机,能刷银联卡或联华电子消费卡。目前送货范围中有一定盲区,工作人员表示,今后世纪联华其他几个门店也将加入。
网上百货店促销力度可能比实体店大
百货连锁企业银泰百货的在线购物频道"银泰汇"计划在九十月间推出,它的网络时尚频道已经在5月份上线。相关负责人说,网上经营的商品和品牌将与商场一致,包括服装、化妆品、鞋帽、箱包、珠宝、奢侈品等两百多个品牌十万多件单品。不仅是种类,标价也将和实体商场一样,不同的是,网店的促销将与实体店相区别,根据网络客群的收入和购买习惯,推出有针对性的促销。
网店提供服务
除了在网上卖商品,还有商场借助网络将服务做得更加全面。上周,杭州大厦购物城推出了网上服务平台,包括订餐、订房、商品导购、代客泊车、礼宾车接送、预约送货、专家团队、票务等服务。相关负责人介绍,目前,杭州大厦购物城的B2C网上服务平台的重点是放在服务上,借助商场自身优势,整合医疗、旅游、理财等资源,提供与其他商场相区别的独特服务。虽然目前代客泊车,礼宾车接送等服务主要针对金卡、钻石卡用户,但长期目标是为所有VIP(贵宾)客人提供生活服务平台。
(来源:都市快报,有删减)
外面看是一个运货的集装箱,里面却是标准化陈设的超市。装满各式货品的货架、POS机、空调、监控摄像头等一应俱全。跟城里超市一模一样,可东西的价格却跟附近夫妻店差不多。
最近,海宁市长安镇的鹿耳村村头的空地上突然多了个叫"好立方"的超市。就在村民们对这"新玩意"品头论足的时候,在海宁已经有200多个村庄都有了跟这几乎一模一样的超市。
为此,全国工商联民营私营经济研究会上周日还在杭州专门举行了一场"农村社会化服务平台建设暨"好立方"创新商业模式"研讨会。
"我们的规划目标就是在中国农村建1万个这样的超市。"在这个研讨会上,"好立方"项目创始人,浙江南大环保科技集团董事长陈建华说,他们要在废旧集装箱里打造一个"农村沃尔玛"。
"这并不是一时的突发奇想,背后有很多原因,成本就是其中之一。""好立方"项目负责人,南大集团副总王立刚说。
废弃的集装箱,不需要消耗其他建筑材料。以单个连锁店80平方米为例,集装箱采购成本1万元,改装成本1万元,因此连锁店的建设成本为2万元。而一般房屋建设成本为每平方米1000元,如果建房子,这样一个连锁店店面需要8万元。这一块就可以节省6万元。按照"好立方"发展规划中的全国1万家店计算,总成本可节省6亿元。
"目前,海宁农村已经有了200多个直营连锁店。我们的规划目标是在三至五年内建起1万家这样的连锁店。"虽然,"好立方"项目的推广存在土地使用问题的困扰,但对于"好立方"今后的发展陈建华依然信心满满。
据了解,目前已经有淘宝网跟他们商谈合作事宜。"淘宝在'好立方'连锁店中设立终端,村民可以通过我们的帮助实现网络购物,我们也可以提供相应的物流配套等服务。"王立刚这样描述他们今后的规划,"我们这么多店,本身就是一个广告宣传平台,推广开,形成网络之后,我们其实就是一个'分众平台'。"
(来源:联商网,有删减)
 
从制造跨入流通,以购物中心"杀"入河南
未来不久,河南消费者也许就可以在娃哈哈集团(下称"娃哈哈")旗下的购物中心里消费了。娃哈哈欲进军零售业的消息,如同一颗投进湖中的炸弹,瞬时在本不平静的零售行业掀起了巨大波澜。很多业内人士在听到这个消息后的第一反应是"不可能吧?"
就此问题,记者在第一时间,独家采访了哇哈哈集团外经办负责人钟欧琳。钟欧林向记者透露说:"进军零售行业是娃哈哈集团未来投资的一个重要组成部分,公司很看好这个市场的发展潜力,目前首家店正在就选址问题与当地政府洽谈中。"
模式新探索
"未来娃哈哈的零售业务肯定要成立单独的子公司去进行营运。但现在也面临不少的难题,例如,人才的问题,这肯定是我们将来拓展过程中面临的最大难题,缺少行业经验,这都是我们竞争中的不利因素。"钟欧琳透露说。
作为一个老牌制造企业,娃哈哈具有独特的品牌优势,借助商务部和财政部正在推行的供应链融资模式,娃哈哈可以趁此机会,同零售商、批发商、物流商共建配送中心,打造一条合作密切的供应链,并借助自身优势,成为主导供应链的链主,达成开放、协同、共享的跨区域合作。
(中华合作时报·超市周刊,有删减)
 
以前只有一个电视台的时候,人们只能在有限的节目中收看,观众是被动的,没有过多的选择。随着信息技术的发展,出现了网络电视、卫星电视、移动电视等等,电视台多了,收视群体需求多样化了,每个电视台都需要根据自身的优势确定自己的定位,做出特色节目,以留住一类群体。观众成为主角后,电视台沦为被动,节目也得不断细分、选择特定人群的个性需求,逐步与其群体形成互动,探索收视需求的本质与这类需求的走向,不断提供和满足这类群体的文化与精神需求而立足。商业的发展轨迹也类似,走过以消费者为被动到主动的历程。
早期单店柜台式销售,到开放柜台自选销售,到连锁经营;单店的经营面积从几十平方米到现在的几十万平方米,甚至更大的购物中心;连锁经营的店数,从几个到成百上千。
店铺面积越做越大、购物环境越来越好、商品类别齐全,不管哪类消费者,在那儿总都能找到自己的所需;各类连锁经营(如专卖、便利、快餐、服务等),找到一个定位,锁定一个基本消费群体,做出自己的特色,然后连锁发展,跨地域网罗这类消费需求者。
是的,种种这些商业模式都获得成功,都成为后者仿效的样板。然而其模式的本质还是"以我为中心",消费者都是被满足的,他们千辛万苦在琳琅满目的商品和服务中苦苦寻觅,他们只能在你所提供的商品和服务中寻找相对的满意,并无奈地被满足。
长期以来,商品和服务的设计者,他们在研究和探索社会文化的价值走向、消费走向,利用各种宣传机器,引领产品和消费潮流,引导消费,用当今的话说,消费者是长期被"忽悠"了的,因为消费者只有在设计了的商品和服务中选择,而很少能够参与其中。
在未来的世界里,随着社会多元文化和多样性需求的发展,消费者越加理性成熟,越来越追求个性的张扬,越来越渴望参与主张。这是未来消费需求的主脉搏趋势,也是未来商业模式的创新方向。
然而,纷繁的多元需求如何确定?如何获取?如何满足?这是对一条商业链、对一个服务链、甚至产业链创新能力的挑战。这就是现代商业模式探索和发展的其中关键。这也只有依赖信息技术的参与创新。
以商品品类为主,结合提供服务为目标
实际上商业企业历来就十分重视个性化满足与销售业绩的研究,他们通过分析消费行为、通过互动营销、通过品类设计、通过店铺的装潢和商品的摆设,来满足一类消费者,以达到企业的销售业绩。商业企业利用充值卡、消费券、积分卡、会员制等手段,收集和掌握消费者资料,在大量的消费信息中分析消费群体和个体消费行为,然后组织对路的商品和对不同贡献的消费者给予奖励,或对不同层次、不同消费喜好的消费个体给予定点派送商品或服务信息,以求锁定消费者。管理和分析顾客的消费行为和习惯,变被动为主动销售,寻找突破点,引导新商品的生产,提供交互渠道,改善服务流程和质量。
应用信息手段参与和改变商业的管理和营销行为,英国的TESCO堪称典范。他们采用会员制,应用互联网等综合技术,实现了目标营销、直销、分销、顾客导向营销、双向互动营销、为消费者提供及时的服务等等,做到针对性的响应,达到双向互动特点,使顾客参与到企业的整个营销过程,消费者的参与性、主动性和选择性加强,在营销过程的地位比传统更进一步得到提高。
国内几乎所有的商业企业都有自己各式各样的会员卡、优惠券,充值卡、打折卡等等,花样繁多,但大部分都仅仅达到促销售或占有流动资金的目标。离综合应用信息手段以求达到以商品结合提供服务的满意度为目标,还有一个不小的距离。
以消费者个性需求为目标
扩大??某一类的消费需求,这是一个层面;利用互联网等综合手段,通过互动营销、分析消费行为,提供针对性的商品和服务,这又是另一层面;整合社会资源,形成协同作业,满足消费者的个性化需求,这又是不同层面的概念和商业模式。
在多元文化的今天,在个性张扬的时代,消费者不仅关注品质、品牌,更渴求以个性需求为中心,有自主主张、能参与,并得到优质便利诚信的服务。
提供个性化营销的互动途径、获取并确定个性消费需求,协同完成个性化服务甚至个性化定制、建立个性化服务体系,这就需要整合社会资源,需要一个商业链乃至产业链的协同作业。
这需要将单个企业封闭的内部协调转向社会的协同,将各种相关组织进行交互与合作。网络时代使得企业有能力在任何时间任何地点与供应商、零售商、消费者、生产厂家、支付体系、物流等社会服务性机构,在一个公共的网络平台上进行组织和协同工作,到达从单向到双向到多向的互动。
新的商业模式创立者,他不是一个单一的零售性企业,而是一个社会资源的组织和整合者、协同平台的建立者和规则的制定者。在一个大的协同平台上,各个参与者各尽其责,分享其利,在新商业模式的规则驱动下协同工作,达到个性化服务,满足消费者个性化需求。
到这时候,消费者个性需求将被大大地激发起来,他们会从现实世界和虚拟世界中寻找到灵感,提出自己的创新主张,他们不会固守常规,他们少则要求从固有的商品中增删或叠加某种元素,或完全自我"杜撰",依照不同时期、不同场景、不同需要,充分地展现个性;到这时候,门店将变成不仅仅是销售体,同时也是服务体;工厂不仅仅完成传统常规的生产,工厂参与互动确定需求,完成个性化定制;到这时候,零售企业、生产企业、供应商等实体企业都将转型成为现代服务业。整个社会的服务体系也将被充分地调动并参与其中。
这种新商业模式的主要支撑手段依然依赖信息技术的综合创新。在这个支撑体系中的核心网络框架是协同平台、经营平台和服务平台,经营平台集成需求来源,确定需求的具体事项;协同平台做规则,整合社会资源的参与,建立分工体系、责任体系、分配体系;服务平台承担多方的交互、跟踪、反馈和提交等……。
社会的发展,消费需求的一步步演变,推进了商业的进步,也是传统商业模式的一次次蜕变、升华和挑战,新商业模式的创新也在其中孕育而生。
开放、对等、共享与大规模协同的商业时代的到来,已不遥远了。
   
现代化的物流中心,不是配送中心。配送中心是以前的讲法,这两年国家政策上频繁出现现代物流,每个地方的政府,在物流方面都有所动作,在土地政策、贷款政策方面有很大支持。从2008年到2009年,各个地方的零售业都在物流上仓库方面做一些动作。实现物流中心作用主要有这么几个方面。
 
首先做好规划工作,规划是基础,规划很差的话,后面再好的系统,再好的管理团队,效果也是出不来的。接下来,如何把整个物流系统跟我们上游的ERP以及上游产业联动,产生效益,需要系统支持,IT是核心。怎么样保证我们的物流执行?管理过程中需要的还是管理者,运用是关键,再好的系统需要人来用,如果没有制定一些规则、指标,工作也是做不好的。这三个缺一不可,里边有很多关系,相辅相成。
1、好的基建规划是成功的一半
建仓库找设计院是不对的。建筑设计院懂建筑,但是不懂物流,以为把建筑面积做到最大,效益就最大。以前找一块地,设计院设计好,把货搬进去,就开始运作了。在现在的物流概念里,重要的是吞吐,而不是储存。配送中心不等于仓库。现在根据仓库的用途,要有常温的,冷链的,冷冻的,生鲜的,它的功能不一样,运作方法、操作方法也不一样。根据不同的行业设计不同的仓库,总的原则,根据配送中心的使用特点设计,在做到防火安全的前提下,做到布置紧凑合理,交通运输线路短捷,商品出入方便。现在的仓库对防火安全的要求是比较高的,自从央视大楼着火以后,国家环总局下了死命令抓这一块,如果你的仓库防火安全不合格,一般会拖半年一年的。所以以后要重视这个问题。
好的基建规划是成功的一半,如果我的仓库规划好的话,后面的事情会非常顺。看一个案例:一块地建了四个仓库,每个仓库都是2000平米,两层楼,高度不一样,月台都连不起来。这块地总的面积有8000-9000,挺大,但是建设成这样子,以后提升就难了。货来了以后,分四个仓库配货,出货的时候要四组人,然后拉到自己的仓库去,装车的时候分四个地方去装车,这个效率很要命的。
还有一些仓库,只考虑空间尽可能多的用途,没有更多地考虑车辆怎么走。仓库入库的时候车停在哪里,月台要设计多高,进货的时候是什么样的车,又是什么样的月台;出货的时候如何能够把货集中在一起出,这些问题会成为比较典型的困扰问题。比如说有的时候会进货和出货的车辆交叉,形成瓶颈和安全问题,都很棘手。比如说月台,仓库做好了,月台做好了,没有考虑月台多高,最后用的时候,车辆都是一米五,月台是一米三,差20公分怎么办?那只能用人搬了。送货的时候问题不大,都是供应商的车,大小不一,但出货的时候都是自己的车,或者承包商的车辆,一般是比较标准的。现在好一点,可以在月台做一些升降码头,灵活调整到位的。
上图是上海某超市的规划示意图。这是比较好的规划,仓库有三面月台。仓库的中间是传统区域,规划比较齐全。车辆进来的门和出去的门是分开的,这样车辆不会交叉;如果自己的车辆回去,会从后面过;出货的时候从另一个门??会出现很要命的交叉、瓶颈。
还有电子商务的仓库,品种特别多,就要充分考虑这些品种的空间。如何把这些品种划好,又不会效率太低,一般都要借助电子化的设备。还要考虑到空间,如果有集装箱卡车进来,怎么停,通道够不够,如果停进来,其他的车怎么办等问题。
2、合理的仓库布局设计是效率提高的基础
下图是一便利店的仓库,拆零率非常高,达85%以上。拆零会成为整个物流的瓶颈,拆零问题解决不好,其他解决再好也没有用。需要考虑拆零、拣货、拆零里面的快流和慢流、整件的商品怎么出等等问题。还有车辆问题,像广州、深圳,白天的车量进不了市区,一定要晚上,货拣出来了,白天集中存放,等晚上再装走。
还有一个区域是屉堆式和驶入式货架,这种货架是存批量比较大的商品。比如超市的大米、油料。超市的配送里还有高端价商品。东西不大,但是价格很高,比如说吉利的刮胡刀。如果丢失的话,要一二百块钱,如果要员工买单,白干几天。从管理的角度来看,我们更愿意将它集中在一块,有利于我们的管理,也是保护我们的员工。
功能区划分好了以后,还要充分考虑到我们的动线。动线就是仓库内部人、车辆走的线路。货收好了以后,怎么到我们的仓库每一排货架的,是否通过地下通道绕过去,这是进货的动线。在整个仓库里,用油漆漆一些线路,把人行道和车道分开。
上图中的红线是补货动线,为了提高它的效益往往用小的空间,把所有的货都放齐了,人过来拿会速度快一些。如果空间实在不够大,货不够,要用叉车从其他地方调货。仓库布局时要考虑货物怎么划分较合理,以及拆零的线路。可以用输送带,分解好了的货,让它自动出来。
棕线是装车线路,把货集中在一起,装车的时候统一装。贵重商品只有在装车的时候,才会在贵重的区域拿出来。
因为人变得越来越懒,越来越不想走路,最先进的仓库就是以人为本,所以像整箱的捡货方式,在未来2年内会逐渐的消失掉。太累太辛苦了,现在物流里先进的理念是物动人不动,货走到身前让你捡好再拉走。这个离我们还比较遥远一点。
3、储位管理-物流配送中心的核心
建立仓库,我们尽可能想把空间利用好,平库相对来说比较简单一些,可以用传统的方式管理。一个标准化的仓库,一般会超过7、8米,高一点的13米,需要一个空间规划的标准。例如,货架的编码规则,最好规定是数字,因为有的员工不认识字母。每个区域有不同的编码,区域还有通道,每条通道有前后货架,每个货架里边有两个托盘,还有列码和层码,每一级都给一个编码,就像我们去看电影,还有几排几号,找起来很方便,不会乱。
(根据陈庆洪先生于2010/7/2海鼎研讨会"经营战略与信息技术深度融合"演讲稿整理,未完待续)
   
作为了解发达经济体超市发展水平的一个窗口,对大陆零售商来说,香港无疑是一个最佳选择。近日,笔者利用香港出差机会,对香港超市进行了一番走马观花。
众所周知,香港是一个商业高度发达的自由港,作为一个开放的自由市场,不但全世界各地的商品,人员,资金,信息可以自由进出香港,而且绝大多数产品都是免税的。作为终端的零售渠道自然也是开放的,按理任何零售商都可以自由到香港开展业务,奇怪的是,在大陆耳熟能详的国际连锁超市, 如沃尔玛,家乐福, 麦德龙,Tesco乐购等, 在香港都难觅其踪影。据了解,事实上国际连锁巨头都曾登陆或者计划登陆香港市场,但后来都由于某种原因而知难而退了,市场手法凌厉如家乐福者,也曾大张旗鼓登陆香港,而在三年后也不得不黯然退出香港。联系到洋巨头家兵败韩国,日本,其情况大致与退败香港相似。而香港本土的百佳超市与惠康超市却占据了香港超级市场80%以上的份额,两家公司几乎平分秋色。
当前在内地零售市场,沃尔玛等洋巨头攻城略地,如入无人之境;不仅在国内消费最强的沿海城市及内地省会城市抢占地盘,近年触角更已延伸至二三线城市;洋巨头快速扩张的结果是,众多区域性的连锁公司根本无招架之力,不是惨淡经营就是坐以待毙。很多曾经在某个区域红火的国内超市在残酷的市场竞争下,举步维艰面临倒闭,让人感叹可惜。是不是区域性的小连锁超市就真的无法与世界零售巨头竞争么?香港超市成功阻击洋巨头固然有香港市场的特殊性原因,然而很多做法或许对内地企业有一定的借鉴作用,对区域零售商的竞争策略也有参考意义。
让我们看一下香港超市的几个特点,以最具代表性的百佳超市与惠康超市为例。
一.地少人多,店铺租金高
香港地少人多,商业旺地寸土寸金,要找到适合开设大型超市的商场非常困难;所以你可以看到百佳超市很多选址在地下室,并不是百佳钟情地下物业,而是地下物业租金水平相对较低;
二.店铺空间小,商品以食品为主
在寸土寸金的情况下,国内动辄上万平方米的大卖场是很难